大多數高價值的復雜銷售要求我們與客戶不同級別的多個利益相關者互動。如果杭州品牌設計公司從運營層面的聯系人開始，即使我們成功地向他們推銷了行動的必要性和我們解決方案的優勢，他們通常也必須說服其他人——通常是他們的同事和上級的組合——在可以最終確定購買決定。

如果我們首先成功地在戰略層面上與我們說服接受我們的愿景的聯系人進行接觸，那么在這個協作的、共識驅動的決策時代，他們在某個時候會傳遞給我們幾乎是不可避免的操作級別的人員，以便他們可以代表他們進行更詳細的評估。 無論我們從哪里開始我們的談話，記住一些經典的建議總是明智的：“杭州品牌設計公司最終會和我們聽起來像的人交談”。

對于許多頂級銷售人員來說，這是本能顯而易見的——但我觀察到太多的銷售談話迅速偏離滑雪道，因為潛在客戶認為談話與他們無關。

可能值得強調戰略和運營聯系之間的一些顯著差異：

難怪與錯誤的人進行錯誤的溝通有很大的余地——尤其是在相對缺乏經驗的銷售人員中？當然，問題是復雜的（正如許多研究指出的那樣），因為典型的杭州品牌設計公司銷售人員在談論他們的產品時比他們客戶的商業環境更有信心，而典型的商業買家則更看重相關的商業專業知識。比產品知識更重要。必須有辦法解決這個問題，當然有：這是為戰略和運營對話建立單獨的談話軌道的問題，并指導銷售人員如何處理這兩個級別的對話。

這不是關于提出僵化的腳本——任何值得他們鹽分的客戶都能夠在瞬間看穿它們。這是關于提出一系列相互關聯的談話要點和見解，這些要點與最有可能與受眾角色和水平相關的問題有關。但正如我在介紹中所建議的那樣，有時我們可能想要故意上下轉換對話的級別，以便獲得機會。下面是幾個例子：

帶著任務向下移動

在成功參與 C 級培訓后，杭州品牌設計公司被告知他們現在希望邀請他們的主題專家來詳細評估我們的解決方案。在這一點上，該項目可能會消失在黑洞中，這是一個真正的風險。執行此任務的操作人員通常會有其他觀點和優先事項。

他們很可能會向我們的 C 級發起人報告問題已經得到解決，或者現有的舉措是充分的，或者其他相關的原因。這些反應通常是可以預測的。除了與我們最初的發起人協商繼續直接接觸之外，我們可能會選擇引用這些可預測的運營回應并解釋說，如果他們的員工按照這些方式報告是很正常的，但他們的回應可能沒有考慮到戰略倡議的重要性或價值。

在支持下前進

如果我們發現自己在操作層面遇到一個善意的聯系人，他保護自己的位置，并且似乎想要嘗試控制向他們的同事傳播我們的信息，我們可能會選擇采取相反的策略：詢問我們的聯系我們故意選擇的一系列戰略問題，因為杭州品牌設計公司懷疑它們可能無法回答。我們的目標是幫助說服我們的聯系人相信這些問題的答案對項目成功的重要性，并說服他們如果他們幫助我們與（戰略層面的）人員接觸，他們的個人優先事項將得到最有效的支持誰有答案。

在電力線上方或下方變得舒適

最好的杭州品牌設計公司銷售人員很容易確定他們當前的聯系人是處于戰略/運營權力線之上還是之下，并且能夠相應地調整他們的風格和溝通方式。同樣重要的是，他們能夠有意識地將談話從電源線的一側轉移到另一側（然后返回）。您對所有銷售人員都能夠以正確的水平進行交談的信心有多大？或者他們中的一些人是否有可能發現自己在與“他們聽起來像的人”交談——沒有意識到或不想要這一點？幸運的是，這種對話意識和流暢性可以通過精心構建的談話軌道來指導和支持，這些談話軌道充當骨架而不是籠子。你有沒有讓你的銷售人員做同樣的事情？如果沒有，你為什么不呢？