大多數(shù)高價值的復(fù)雜銷售要求我們與客戶不同級別的多個利益相關(guān)者互動。如果杭州包裝設(shè)計公司從運營層面的聯(lián)系人開始，即使我們成功地向他們推銷了行動的必要性和我們解決方案的優(yōu)勢，他們通常也必須說服其他人——通常是他們的同事和上級的組合——在可以最終確定購買決定。

如果杭州包裝設(shè)計公司首先成功地在戰(zhàn)略層面上與我們說服接受我們的愿景的聯(lián)系人接觸，那么在這個協(xié)作的、共識驅(qū)動的決策時代，他們在某個時候會傳遞給我們幾乎是不可避免的操作級別的人員，以便他們可以代表他們進(jìn)行更詳細(xì)的評估。

避免錯誤的通信

難怪與錯誤的人進(jìn)行錯誤的溝通有很大的空間——尤其是在相對缺乏經(jīng)驗的銷售人員中？當(dāng)然，問題是復(fù)雜的（正如許多研究指出的那樣），因為典型的銷售人員在談?wù)撍麄兊漠a(chǎn)品時比他們客戶的商業(yè)環(huán)境更有信心，而典型的商業(yè)買家則更看重相關(guān)的商業(yè)專業(yè)知識。比產(chǎn)品知識更重要。必須有辦法解決這個問題，當(dāng)然有：這是為戰(zhàn)略和運營對話建立單獨的談話軌道的問題，并指導(dǎo)銷售人員如何處理這兩個級別的對話。

這不是關(guān)于提出僵化的腳本——任何值得他們鹽分的客戶都能夠在瞬間看穿它們。這是關(guān)于提出一系列相互關(guān)聯(lián)的談話要點和見解，這些要點與最有可能與受眾角色和水平相關(guān)的問題有關(guān)。但正如我在介紹中所建議的那樣，有時杭州包裝設(shè)計公司可能想要故意上下轉(zhuǎn)換對話的級別，以便獲得機(jī)會。下面是幾個例子：

帶著任務(wù)向下移動

在成功參與 C 級培訓(xùn)后，杭州包裝設(shè)計公司被告知他們現(xiàn)在希望邀請他們的主題專家來詳細(xì)評估我們的解決方案。在這一點上，該項目可能會消失在黑洞中，這是一個真正的風(fēng)險。執(zhí)行此任務(wù)的操作人員通常會有其他觀點和優(yōu)先事項。

他們很可能會向我們的 C 級發(fā)起人報告問題已經(jīng)得到解決，或者現(xiàn)有的舉措是充分的，或者其他相關(guān)的原因。這些反應(yīng)通常是可以預(yù)測的。除了與我們最初的發(fā)起人談判繼續(xù)直接接觸之外，杭州包裝設(shè)計公司可能會選擇引用這些可預(yù)測的運營回應(yīng)，并解釋說，如果他們的員工按照這些方式報告是很正常的，但他們的回應(yīng)可能沒有考慮到戰(zhàn)略倡議的重要性或價值。

在支持下前進(jìn)

如果我們發(fā)現(xiàn)自己在操作層面遇到一個善意的聯(lián)系人，該聯(lián)系人保護(hù)他們的職位，并且似乎想要嘗試控制我們向他們的同事傳播信息，我們可能會選擇采取相反的策略：詢問我們的聯(lián)系我們故意選擇的一系列戰(zhàn)略問題，因為杭州包裝設(shè)計公司懷疑它們可能無法回答。我們的目標(biāo)是幫助說服我們的聯(lián)系人相信這些問題的回答對項目成功的重要性，并說服他們?nèi)绻麄儙椭覀兣c（戰(zhàn)略層面的）人員接觸，他們的個人優(yōu)先事項將得到最有效的支持誰有答案。

在電力線上方或下方變得舒適

最好的銷售人員很容易確定他們當(dāng)前的聯(lián)系人是處于戰(zhàn)略/運營權(quán)力線之上還是之下，并且能夠相應(yīng)地調(diào)整他們的風(fēng)格和溝通方式。同樣重要的是，他們能夠有意識地將談話從電源線的一側(cè)轉(zhuǎn)移到另一側(cè)（然后返回）。

杭州包裝設(shè)計公司對所有銷售人員都能夠以正確的水平進(jìn)行交談的信心有多大？或者他們中的一些人是否有可能發(fā)現(xiàn)自己在與“他們聽起來像的人”交談——沒有意識到或不想要這一點？

幸運的是，這種對話意識和流暢性可以通過精心構(gòu)建的談話軌道來指導(dǎo)和支持，這些談話軌道充當(dāng)骨架而不是籠子。杭州包裝設(shè)計公司有沒有讓你的銷售人員做同樣的事情？如果沒有，你為什么不呢？