2007年7月，在杭州舉行的 PTC “精益環球研發，引領創新中國” PTC高層管理研討會上，我與相關媒體的記者一起，專訪了密歇根大學Jeffrey K.Liker教授。他是密歇根大學日本科技管理項目主任，密歇根大學精益制造項目的副主任，國際暢銷書《豐田汽車之道》的作者，最近出版了新書《豐田產品開發系統》。

　　記者：請介紹一下您研究豐田的歷程，并簡單介紹一下在此過程中出版的兩本書《豐田汽車之道》和《豐田產品開發系統》。

　　Jeffrey：我從82年開始就做了一個對美國和日本的汽車工業進行比較的項目。我研究了一些美國和日本的汽車工廠，發現在質量、設計等方面，日本企業，尤其是豐田公司確實要超過美國企業很多。豐田公司是其中一個非常好的例子，我認為不僅汽車公司，而且所有行業的企業都值得向豐田學習。豐田是一個典型的學習型企業，它不斷地改善和提高自己，不斷地尋找新的可以改善的空間。豐田當時已經是一個非常大的汽車廠，那么大的企業能夠持續不斷地改善，是很不容易的。

　　在研究的過程中，我出版了兩本書，第一本是《豐田汽車之道》，第二本是《豐田產品開發系統》。出版書的順序實際上與我在豐田公司研究的順序剛好相反，我一開始是專門研究豐田的產品開發，并且針對這個話題發表了不少論文，之后我覺得應該把豐田的成功之道進行總結，就寫了《豐田汽車之道》一書。后來，我的博士生James M.Morgan配合我在做進一步考察研究的基礎上，對豐田的產品開發過程進行總結，出了第二書《豐田產品開發系統》。

　　實際上，在《豐田汽車之道》一書，有兩章涉及到產品開發的內容，一章是雷克薩斯汽車開發的故事，另外就是普銳斯混合動力汽車開發的故事。因此，《豐田汽車之道》不僅講了豐田的精益制造，也講了豐田的產品開發。

　　記者：企業是否要達到一定的規模才能實施精益產品開發？設置首席工程師的崗位，是否造成企業內部結構的調整？

　　Jeffrey：不論企業大小，都可以實施精益產品開發。老豐田創始公司的時候只有十幾個工程師，也任命了首席工程師。在日本，人們非常尊重知識，非常尊重經驗，他們對首席工程師是一種發自內心的尊敬，首席工程師非常權威。

　　要實施精益產品開發，的確要對公司結構進行一些改變。傳統的項目經理只關心流程的執行情況和預算，但對所研發的產品是不是能夠被市場所認同，是不是能夠成功，卻不怎么關注。因此，這種開發方式不是很合理。當然，轉向精益產品開發需要一個過程，對于初創兩三年的公司，我不建議做這樣傷筋動骨的改組。我建議可以從一些簡單的項目嘗試精益產品開發的模式，減少浪費杭州宣傳冊印刷，提高效率。當企業積累一定的經驗之后，再做比較大的改變。

　　記者：除了豐田，其它企業是否也實施了精益產品開發？精益產品開發是否與企業文化，國家文化有一定關系？

　　Jeffrey：我主要研究豐田汽車的精益產品開發，因為我覺得豐田有很多東西可以值得我研究。當然，也有一些其它公司在精益產品開發方面比較成功，例如蘋果公司、波音公司等。波音的主裝線，就像一個非常大的機場，過去波音是一架一架總裝飛機，現在也是用流水線方式作業，運用了精益的概念。追根溯源，波音從豐田學到了很多精益產品開發和精益制造的理念。

　　的確，豐田的成功是同日本企業的文化密不可分。日本企業中有一種終身工作的文化，承諾不會解雇員工。因此，員工不會因為其它公司給高一點的工資待遇就跳槽，這是一種非常好的相互信任、相互承諾的文化。這種文化對于精益理念的實施是非常必要的，因為不論是精益產品開發還是精益制造都需要做非常多的培訓，通常要持續的花上幾年時間。日本企業的員工學會了，基本上會在企業中工作到退休，他所創造的價值都會毫無保留地貢獻給公司。這種企業文化會不斷地熏陶每一位新員工。反觀美國公司，由于沒有這種終身工作的文化，工程師通常在一個企業工作的年限是3、4年，而3、4年的時間內對他進行培訓，等到他能比較深刻地理解精益的內涵時，已經跳槽離開了，這樣就難以形成一種有沉淀的文化。其實，早期的美國也不是這樣的。在我父輩的時候，即上個世紀的50、60年代，美國的工程師也有這樣一種長期工作的傳統，那時，IBM、克萊斯勒這樣的公司員工也不是隨便跳槽的，公司對員工也有長期雇用的承諾，所以員工都是把企業當成自己的家。而現在的美國，可能是因為大家都有錢了，也都變得浮躁了，工作隨便跳來跳去，誰出價高就給誰工作，可以像買一瓶水一樣，去買賣人才。因此，美國企業失去了一些歷史上很好的東西。

　　當然，實施精益是有程度之分的，并不是說只有完全具備日本企業文化，才能實施精益。很多美國企業在具體的產品開發項目方面進行了一些改良，也能在一定程度上提高設計效率和產品質量。雖說您沒有達到豐田那么高的水平，但依然通過實施精益產品開發獲得了很大價值。

　　記者：關于企業文化，是仁者見仁，智者見智。請您詮釋一下豐田的企業文化。

　　Jeffrey:《豐田汽車之道》的主題就是剖析豐田公司的企業文化。一個企業有好的文化，效率一定更高，產品一定更用以被客戶所接受。豐田文化中重要的一點，就是希望員工能夠真正地理解客戶。所以，豐田設計一輛車的時候，不是閉門造車，設計這輛的首席工程師會與銷售部門一起，一家一家走訪客戶，去詢問客戶的需求，然后再做決定。例如，豐田曾推出一款瞄準了年輕人的市場的車型，他們的目標不僅是要賺年輕人的錢，更為重要的是要通過這些年輕人創造未來的客戶，使這些年輕人成為豐田的忠誠的用戶。

　　過去，在美國市場，豐田給人的感覺是給老年人開的車，因此，豐田專門針對美國的市場設計了一款年輕有活力的一款新車。為了貼近客戶，豐田會經常舉辦車友會的活動，讓擁有同款車型的車主聚在一起，請一些歌星、影星來參加，以吸引人氣。目前這款車已經到了第二代，為了更加適合具體客戶的需求,第二代車的首席工程師就會去美國訪問很多車主，問他們目前這款車好在什么地方，有什么可以改進的地方，通過大量走訪用戶，決策下一款車型怎么做。這個例子從三個方面對豐田企業文化略見一斑。第一，要有長期的計劃，豐田在這款車型上所反映出來的是一種長期投資，在年輕人身上進行長期投入，長期計劃；第二，就是充分與客戶溝通，豐田的首席工程師都會盡可能多地與用戶溝通；第三，堅持實際考察的方法，關于這一點在《豐田汽車之道》一書中有詳細的描述。

　　記者：目前，美國三大汽車公司現狀都不是很好，我想Jeffrey教授的書他們肯定讀過，但是仍沒有學到豐田之道，其中的關鍵原因是什么？

　　Jeffrey：客觀來說，美國企業沒有步步自封。30年前美國公司就開始向日本公司學習了。從我來說，25年前，也就是1982年，我受美國汽車公司的委托到豐田公司進行學習，并完成了一個分析報告，美國的三大汽車廠，特別是通用汽車都是虛心接受的，比如說豐田的質量控制，比如說精益制造，員工參與等思想已被廣泛接受，并付諸實施，雖然沒有豐田做得那么好，但也努力地去做了。通用汽車還跟豐田建立了一家合資企業，目的之一就是學習豐田。杭州通用的流水線作業用到了很多這家合資企業的管理理念和方法，包括精益制造、包括標準化設計、流程設計。實際上都是從豐田借鑒過來的。

　　通用汽車在中國市場的表現是相當不錯的，在海外市場上這三大汽車公司的表現也相當不錯，他們的質量比以前有了非常大的提高。但為什么在美國市場會卻節節敗退呢？追根溯源還是商業原因，例如關于勞動保險的問題（與工會有關），涉及到勞工失業保險、退休保險和醫療保險等問題。30年前，豐田進入美國的時候，他們與員工簽勞動合同的方式與美國本土企業不一樣，一開始就建立公積金，每年拿一部分放到公積金中，企業出一部分錢，員工出一部分錢。等員工退休后，退休金就從公積金里面出。而當時美國三大汽車企業的做法是退休后公司負責員工的養老金。當時美國公司都比較有錢，這么做沒有問題，而如今，企業的現金流沒有以前那么好了，退休金就變成了一個非常沉重的負擔。

　　因此，豐田公司進美國市場時就很有遠見，30年以前就把30年之后的事情就想清楚了，因此沒有陷入到美國企業的泥坑里。退一步說為什么日本人有遠見？美國的那些CEO沒有遠見呢？不是說美國人真的很笨，主要還是公司體制，美國的上市公司的CEO是根據股票的表現而評估的，股票的表現就是看短期，不會看長期，更不會看30年以后。如果您現在的公司業績增長迅速您的CEO就得到提升，您就升上去，否則您就會淘掉。所以，這就是日本公司和美國公司的最大差別。這是由商業模式和公司體制所決定的。

　　記者：在實現精益的過程中，一個關鍵環節是供應商管理。請對比一下美國企業和日本企業在這方面的差異？于正在崛起的中國本土的汽車企業將如何去學習豐田之道？

　　Jeffrey：供應商管理的水平，從最差到好可分為四個層次：

　　第一層次：選擇產品。建立一個標準，符合標準的產品就用，不符合要求就退回去，或者根據合同中的懲罰性條款進行處理。

　　第二層次：選擇供應商。這需要培訓供應商，查看其內部流程，幫助其改善內部流程，以適應企業的需要。合格供應商可以給企業提供較高質量的產品。

　　第三個層次：發展供應商關系。要與供應商之間搞好合作關系，企業自己也要保持穩定的生產節拍。美國很多汽車廠自己的計劃一直在變，有時下了定單又取消，或者取消了之后馬上又要，訂單計劃變動頻繁。零部件供應商要適應這種變動，機床就得一會兒開、一會兒關，或者工人處于不斷變動之中（人手不足，就去請一批過來，做完后，這批人又沒事可做，又要請他們走）。這樣，供應商就沒辦法安排好他們的生產計劃。因此，要做到第三層，主機廠就要確保自己的生產節拍相對穩定，按照計劃進行生產，供應商才能很好的進行配合。

　　第四個層次：精益合作。將精益產品開發和精益制造延伸到供應商，不僅是控制質量，還要幫助供應商改善流程，降低浪費。自己要省錢，也要幫供應商省錢。這樣，就可以用更低的成本，做成更高質量的產品。

　　這四個等級，一個等級比一個等級高。目前，大多數美國企業只做到了第一級。就是說自己有一套嚴格的標準，根據標準將不合格的產品退回去。所以，美國很多制造企業做不下去，可能有很多原因，一方面是美國工程師不穩定，跳槽太多，不像日本工程師，他們真正懂業務、懂技術，可以同供應商進行很好的溝通；另一方面，美國企業與供應商的合作沒有深入的文化交流，只是公事公辦。而優秀的日本公司已經做到了第四層。其結果是與供應商的供應批量大、價格便宜、質量好，因此，在競爭中美國企業處于劣勢。

　　中國的企業如果實施精益，我認為：

　　首先，要像豐田公司一樣要有長期打算，至少要有30年的打算?，F在的中國公司，因為勞動力市場非常便宜，并且市場剛剛起來，車很好賣，很好賺錢，這種情況下，有很多人就會目光短淺，太重視短期利潤，不重視長期成長。

　　其次，要培養人才。對于優秀員工，要把他們當成企業未來的領導者進行培養，也就是有要讓優秀人才和企業共同成長的決心，使他們成長為企業未來的領導者。

　　最后，要有自己的哲學。豐田公司有豐田之道，而中國汽車制造公司也應該有自己的哲學，有自己的道，要有公司從上到下都認同的，都能夠堅持的核心理念。

　　記者：精益產品開發和精益制造之間有沒有相互傳承的關系，如果有，精益產品開發相對于精益制造來說最大的發展在哪？

　　Jeffrey：其實，一開始豐田內部并沒有形成精益產品開發的概念。精益產品開發概念的形成是因為不少企業在學習豐田的精益制造，通過實施精益制造使得企業的成本降低了、庫存降低了、質量上去了。這些企業的負責人認為，既然精益生產能做得這么好，為什么不把它轉移到開發上面去，做精益開發嘗試?于是工程師們就去借鑒豐田的研發模式，后來，就形成了精益產品開發的理念。所以，并不是簡單地把精益制造的原則搬到開發過程就是精益產品開發。

　　豐田公司的開發模式是全球產品開發。這是如何做到的呢？他們在全球建立新的開發中心時，會嚴格按照豐田的開發模式去運作。豐田開發模式的核心有三要素，即人、流程和技術。所以它第一步就去找人，在這個國家中，他們要找到一些懂得汽車開發的最好的工程師，然后將他們培養成高級的工程師，他們要理解豐田的流程，要懂得怎么樣和供應商打交道，要懂得豐田內部制造的過程，要懂得豐田所使用的軟件，使他們所設計的東西是可以制造的。培養這些人要花很長的時間，通常豐田公司的設計人員要通過十五年以上的學習和實踐，才能把這些具備獨立開發的能力的首席工程師培養出來，這是一個非常長的過程。人是最關鍵的，而流程的建立和技術的運用都需要很長的時間。豐田不太相信其他的公司的做法，可以在“一夜之間”在其他的地方設一個研發中心，然后就可以實現所謂全球產品開發。

　　關于實施精益產品開發的技術，PTC公司提供很好的支撐，為豐田的研發建立了協作平臺。這個協同平臺將有關的規則、開發限制條件、工具規則、工藝規則等寫入其中，工程師開發的時候，隨時隨地就可以得到幫助，得到指南。這個平臺PTC與豐田公司花費了三年時間才基本完成，目前的關鍵就是要讓工程師們學會使用這個東西，用好這個平臺。

　　記者：豐田公司如何培養一個合格的首席工程師？品牌定位公司您對中國企業要選擇一個首席工程師有什么好的建議？

　　Jeffrey：首先，首席工程師的培養是一個過程，大概需要十五至二十年左右的時間才能成長起來。當然不是說二十年的時間全部是培訓，一開始也是像其他的工程師一樣走正常的道路，十年以后發現有的工程師有這個潛力，脫穎而出，公司就把這些人做一個定向的培養，換到第二個專業，也就是增加一個專業的技能，再過幾年時間，在這個崗位上如果做得也很不錯的話，再轉到計劃部，在計劃部擔任一段的時間的工作之后，再作為首席工程師的助理，等到現有總工程師退下來，他就可作為擔首席工程師。所以說這需要一個相當長的時間，才能培養出類拔萃的人才。

　　首席工程師應該具備三個核心素質:

　　首先，具備優秀的技術水平。他必須是一個能力非常出色的工程師，除了工程方面的能力外，他還要有遠見，對產品要有整體意識。比如考核他的工程能力，就要求他能在幾秒鐘能看懂圖紙，圖紙中有哪些問題，他看一下圖紙就知道這個問題出在什么地方。經驗要非常豐富，應該對產品未來市場要有遠見卓識。

　　第二，要能代表客戶。首席工程師要能夠理解客戶的需求，能夠代表客戶提出要求。

　　第三，要有突出的項目管理能力，也即是出色的領導能力。首席工程師本身是從工程師中間出來的，所有的工程師都因為您的能力出眾，會尊敬您，這個尊敬確實是通過長期的工作和自己出色的能力所贏得的，而這種尊敬在項目推進過程中是非常關鍵的。

　　總之，首席工程師而言既要有技術水平，又要有管理及領導能力。對于中國的企業而言，要推行首席工程師制度，可以從一些試點項目做起，從公司中挑出最具潛質的人才，讓他負責一些項目，逐漸在實踐當中培養起來。

　　記者：中國是制造業的大國，精益制造的概念在中國也很多年了，但中國企業真正能夠成功實施精益制造的很少，您認為主要原因是什么？

　　Jeffrey：中國企業主要分為國有企業和私營企業兩類。其中，國有企業長期以來的習慣與精益制造的概念是不相容的，因此要真正將精益制造實施好，必須首先轉變觀念和管理模式。而對于私營企業而言，中國的企業家基本上是按照個人的想法做企業，如果在企業家的思想中沒有精益的概念，就不可能將精益帶到他的企業中間去。

　　此外，不少企業可能看到一些關于精益生產的書，就開始實施，但是精益生產并不是看一兩本書就能學會的，要是要進行培訓和咨詢。只有具備十四號精益項目的經驗超過十年以上的咨詢師才能真正把一個企業帶上精益之路。當然，這必然存在費用的問題，如果請國際的咨詢顧問費用很高，但中國本土有缺乏相應人才，因此不少企業在聘請咨詢顧問方面猶豫不決。

　　另外，實施精益項目需要一個強有力的領導者，需要長期堅持。而中國企業的領導者變化很快，延續性不強，領導者的更迭可能會造成之前積累的東西付之東流。

　　美國企業走向精益的過程是很多美國人在豐田企業做經理，過了十年時間他們學會了，自己出來做咨詢師，然后把精益理念逐漸傳播給其它的企業。而精益概念進入中國的時間還只有短短幾年，因此，中國企業真正實現精益還有待時日。

　　記者：到目前為止，本田汽車在中國市場似乎比豐田更成功。請問本田和豐田還有日本其他的汽車制造企業，在精益開發和精益制造方面有什么異同點？

　　Jeffrey：日本的大型汽車企業在產品開發方面有著非常相似的精益理念，他們都非常看中設計，在設計過程中都設立了首席工程師。日本的尼桑、本田、豐田、馬自達等幾家在國際上取得成功的汽車制造商在管理方面都有非常類似的東西，在制造系統、設計系統等方面都是很像的。但是有一點，豐田是做得最好的，就是建立了一套非常系統的產品開發體系。

　　豐田在制造方面一直有很多創新，包括JIT和看板原理。在豐田成功應用很多年后，其它公司逐漸開始向豐田學習，包括尼桑、馬自達等。

　　相對來說，本田這家公司比較特立獨行，不是很跟著豐田走。本田是造發動機起家的，他們制造摩托發動機、飛機發動機甚至游艇發動機，他們認為自己有非常好的工程師，有非常多的發動機開發經驗，他們認為自己做得最好的是新產品開發。相比而言，豐田在產品管理方面是做得最好的，您看不到一家企業的廠房、車間可以像豐田這樣管理得井井有條。

　　豐田有自己的一套戰略，一套哲學，有自己很好的汽車設計理念。一個公司如果想學豐田的話，要從基礎的東西學起，包括對基礎設施的投資，包括對標準化的投入，包括客戶至上這樣的理念建設，這些基礎的東西都要做好，更主要的是要有一支優秀的工程師團隊。優秀的人才需要很長的時間才能培養出來，想一步登天是不可能的。

　　記者：請Jeffrey教授介紹一下豐田實施精益生產的步驟，以便中國企業能夠借鑒。

　　Jeffrey：第一步就是實施5S，首先要把車間整理得井井有條，把需要用到的東西放在車間里，把不需要的全部拿出去。工人需要用到什么工具，就放在最近的地方，而且要井然有序。

　　第二步，要考慮車間的合理布局。加工產品的工序銜接得很緊得兩臺機器應當放在一起。

　　第三步，要重視對機器的定期維護、保養，專人負責。中國企業中這一點做得不是很好，很多機器因為超時運轉，沒有加潤滑油或缺乏保養而造成機器的損壞。

　　第四，要讓工人參與到工廠的管理中來，改善流程，提高效率，這也是豐田之所以成功的一個很大的原因。中國的工人往往缺乏主動性，不會主動提出可以改進的合理化建議，這一點需要改變。

　　本文經許可，摘自e-works網站。