上個世紀80年代中期，日本經濟處于頂峰時，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個日本商人想購買美國的總統山運回日本，為日本人了解美國文化而設立一個公園。這對于日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。

　　此時，美國人不得不接受這樣一個事實：日本企業競爭力已經超過了美國，成為世界第一。這給了美國企業界和管理學界極大的震動，同時也引發了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國學者發現，日本企業具有一種特殊的元素是美國企業不具備的，這個元素被美國學者確定為“企業文化”。

　　文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實遍布你的周圍，它會影響到你生活和工作的許多方面。而企業文化，則是企業中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規則的總和，它能促成企業內部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業文化最強大的力量之所在。

　　企業文化是最核心的競爭力

　　郭士納在IT業井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發動了一場企業文化變革，使得這家連年虧損的IT業“病獅”重振雄風;李東生在TCL遭遇國際化重創危機時刻，開始了“鷹的重生”的企業文化變革，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場認可……這些都表明：優秀的企業文化對推動企業有著宣傳冊印刷公司非常重要的作用。

　　一個有作為的企業家，他提出、實踐和塑造企業文化，使企業上下產生一種認同感，進而提.煉出一種共同的價值觀;他無時無刻都需要思考這樣一些問題：

• 　　企業生存和發展的目的是什么-
• 　　我的最終奮斗目標是什么-
• 　　產品如何被人們所接受-
• 　　我如何制造出最好的、最有競爭力的產品-
• 　　怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調動他們的積極性-
• 　　如何創造最好的戰斗力，以團隊的力量去戰勝一切-

　　建議企業管理者問問自己：“這些問題，對于我自己的企業以及我個人，意味著什么-”把這個問題考慮清楚之后，再問：“我的企業應該采取哪些行動才可以打造出真正的企業文化來-”

　　回答這些問題并付諸行動，可以顯現出企業文化的力量，而擁有這種力量，可以推動企業管理者在不斷變化的環境中保持清醒的認識，讓企業運行在正確的軌道上，并保持優越的競爭位置。

　　但如果不是美國遭遇日本企業的強力挑戰，企業文化這一概念還不會如此迅速地成為企業管理的核心話題;如果沒有日本企業的強大競爭力，也就不會出現企業文化這個概念，所以帶來競爭力的一個核心元素就是企業文化。一個擁有企業文化的企業，一定會擁有競爭力，反之亦然。

　　今天，企業的成功越來越多地源于高效的企業文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價值觀是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。”這個信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。利用企業文化管理來獲取競爭優勢已經越來越成為企業的共識。

　　判斷文化競爭力有四個標準

　　當我們用戰略管理的視角關注企業核心競爭力時，有四個標準幫助企業判別哪些資源和能力是核心競爭力。

　　是否具有價值。企業文化有沒有價值，首先要看它能否在企業獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者對1987—1991年期間美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況進行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業文化對企業長期經營業績有著重大作用的結論。因此，企業文化對企樣本畫冊設計業來說是一筆巨大的財富。

　　是否稀有。企業文化是在長期的經營活動中形成的。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，還與企業的創建者、領導者以及所處的生命階段有關。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。

　　對于具有強烈個性的繼任者來說，企業往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領下，TCL形成了獨特的合金文化。他認為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。

　　是否難以模仿。阿里巴巴就是一個以文化為特征的企業。眾多企業都去阿里巴巴取經，其中不乏大量網絡企業。參觀過后，這些企業依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在于企業的執行力不夠，但更重要的是固有的企業文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學習和模仿的。

　　企業文化所倡導的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學習與模仿。

　　是否不可替代。無形本身也是難以替代的。企業文化的持續性讓生活在其中的個人，心甘情愿地調整自己的行為以適應企業，直到將這些規范內化于心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規范也是無法替代的。

　　按照企業核心競爭力的四個衡量標準，企業文化無疑是企業核心競爭力的來源。

　　企業文化變革是個系統工程

　　每個企業都會有企業文化，但這些自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業的發展。主動的導入和塑造才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，從而對企業經營產生積極的影響。

　　而企業文化變革是一項全面而系統的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實施的文化變革工程歷經12年，IBM的郭士納也花費了5年時間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統的步驟。

　　1.描述現有文化。文化變革必須在了解這個組織的文化背景下進行，為此，首先需要對公司的文化現狀進行內外部的調查;然后在調查資料的基礎上，加以歸納、總結，得出分析報告;最后對報告中的各種現象進行深層次分析。這個階段，可借助GerryJonson和KevanScholes在1993年提出的“企業文化網”，來了解和設想與組織的習慣、標識以及結構相聯系的控制方式。

　　2.構建新的文化體系。每個企業都有自身的目標，支撐這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業僅僅從環境的要求出發，制定了與自身不適應的價值觀體系，結果價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。因此，構建新的文化體系時一定要與企業戰略、企業環境相匹配。

　　3.制定文化管理計劃。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過程中，管理者必須預計到現有制度中哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。

　　一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時變革模式的選擇，變革牽涉到的部門，變革的階段與進度，變革中的計劃人員和執行人員的安排等，都應在計劃中明確列出，以保證整個工程的連貫性，同時也讓企業清楚變革所到達的階段。

　　4.執行文化管理計劃。執行文化管理計劃困難的原因在于：(1)僅規模本身就是問題所在，讓成千上萬的人共享一個價值觀和標準是一項艱巨的工作。(2)許多企業并不是首次進行文化變革，員工們可能已經疲于變化。(3)信仰、價值觀本身就是是非常難以改變的。

　　除了配合新企業文化的一系列推廣活動外，企業家還要知道文化變革是一個全員參與的工程。雖然決策在于企業家和高層管理人員，但執行和鞏固卻在全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統的培訓。這包括企業文化理念、員工行為培訓等。

　　5.文化監控。很多企業都有過類似的經歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發現，企業不僅沒有變得更好，反而不如從前。

　　某工廠的生產部經理，在任職的兩年里對生產流程進行了重大變革，使產量和生產率都得以提高，這一成就使得他被提拔到另外一個工廠工作。但在他離開的6個月之后，生產部門放棄了經他改進的所有流程，重新按照老辦法生產，結果產量和生產率都下降了。

　　這個案例說明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對新文化進行監控和追蹤以確保它繼續發揮作用并獲得預期的成果十分關鍵。

　　另外，在構建有競爭力的企業文化過程中，我們還必須關注員工的心理感受和領導的表率作用。在這個過程中，組建一個強有力的文化管理團隊也至關重要。

　　企業文化決定經營模式

　　不同的文化蘊含著不同的經營與管理模式。歐洲注重人本自由和設計，在此基礎上表現出強勁的滿足個性特征的差異化能力;美國強調技術和創新，在此基礎上表現出強勁的技術產業化能力;日本強調品質和服從，在此基礎上表現出強勁的成本和品質能力。這些公眾的價值取向決定了產品的內涵和管理的風格，也使得經營模式有所不同并取得成效。

　　今天的中國企業還在學習歐洲、美國或者日本成功的經驗。需要明確的是，我們必須理解自己的經營背景和管理背景，挖掘中國文化中明確的價值取向，并讓公眾的價值取向與經營和管理結合在一起，充分發揮自己文化的作用，才可以找到屬于中國的經營模式。

　　如果企業還是孤立地看待自己的產品，顯然是落后了。產品僅僅是載體，而打動顧客的“內涵”是企業的價值和追求。當消費者購買產品時，就等于購買這個品牌所代表的某種信念和態度，產品反而是隨著購買這些觀念而來。

　　從企業所追求的價值出發而非產品本身出發，是優秀企業和一般企業之間的差距。隨著技術和市場的開放，產品之間功能上的差異不會有太大的距離，而顧客感知價值的距離會非常大。給產品賦予“生命的意義”，便成了中國企業縮小與世界優秀企業之間距離的根本選擇。

　　詞典：文化管理團隊

　　所謂文化管理團隊的使命主要是設計、監督和推進企業文化的變革，在變革中提供資金和其他資源的分配。團隊成員可以由企業的高層管理人員、資深管理人員和外界專家組成。在吸收團隊成員的時候，一定要注意集合企業中不同部門的人員，以形成一個具有發散性思維的團隊，通過不同思想、觀念，不同處理和評判信息的方式之間的相互碰撞，對事物從各種可能的角度給出答案，從而提高整個管理團隊的創新能力。

　　新文化體系會讓員工在心理上產生焦慮的情緒。因此，在整個文化變革期間，企業制定的相關文件、方針應盡快公告出去，并確保所有員工都獲得了這些公開信息。在充滿焦慮的環境中，人們的信息接收也變得有選擇性了，這就要求管理團隊和公關部門合作，有耐心地去傳遞信息緩解員工的心理壓力。

　　在變革過程中，領導的行為是員工的表率，他們一定要負起全責。在華為的企業文化建設中，領導的行為確實帶動了整個企業文化的構建。

　　在華為創業初期，當時的西城工廠還在裝修，一家外協廠來送貨，正值中午休息，送貨的業務員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發現身邊多躺了一個人，正是華為的CEO任正非。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發的文化氛圍。

　　領導在變革過程中不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認識，采取一致的行動，還要給予有關人員強有力的支持，積極參與并推動企業文化的變革。

　　鏈接：被“誤解”的企業文化

　　大部分情況下，人們都會認同企業文化具有非常巨大的作用。但是人們對于企業文化如何產生、如何發揮作用，甚至對于什么是企業文化……這些基本問題的認識都非常模糊。當前，管理者對企業文化的理解誤區主要有以下六點：

　　誤區一：每個企業都有企業文化。如果企業在市場競爭中并沒有形成自己獨特的競爭優勢，沒有與環境變化和發展的趨勢走在一起，產品沒有獲得顧客的認同，企業形象也沒有在顧客內心中獲得確認，員工流動性高且沒有認同公司，此時，企業樣本設計文化并沒有形成。

　　誤區二：老板文化就是企業文化。如果一個企業的文化完全是老板文化，只能說它的企業文化還停留在初創階段，因為在這個階段，企業所有的價值判斷、對環境認識以及為生存所做的努力，必須由老板一個人來承擔。但如果從創業階段發展到成長階段，就要做出改變，否則企業無法真正成長起來，這也是一些中小企業無法長大的一個根本原因。

　　誤區三：多數人認可的價值觀就是企業文化。很多員工一起工作的時間較長又有比較一致的世界觀，并且很容易達成共識，但是這些共識并不是公司確認的價值觀。如果公司大多數人認可的價值觀和公司所倡導的價值觀相近或者一致，則對建立企業文化非常有利，反之則不利。

　　誤區四：企業文化就是統一員工的思想。企業文化并不是要統一員工的思想，如果以統一員工思想為目的，這樣的企業文化一定是僵化和缺乏創新的，而這并不是企業文化的本質特征。

　　誤區五：企業文化是一套潛規則。公司內部的確會存在一些潛規則約束著人們的行為和選擇。但需要強調的是，企業文化首先是一套規則，是明確的、明文規定的、顯性的。正是因為企業沒有明確提出自己的價值主張，以至于企業文化以潛規則的方式在公司內部傳遞，這表明企業文化還沒有形成。

　　誤區六：企業文化一旦建立就可以一勞永逸。優秀的企業總是小心地維護著自己的核心價值觀，也正是因為這一點，導致了人們對企業文化一旦建立就可以一勞永逸的誤解。因為企業文化必須與環境、變化互動，必須和變化的趨勢站在一起，這就要求企業文化能夠持續更新，保持開放并能夠吸收和借鑒其他企業的優點。