兩則消息：

　　2010年初，蘋果推出iPad（平板電腦被譽為個人電腦時代的第7次革命），這款新產品采用了和iPhone同樣的操作系統，外觀也像一個放大版的iPhone，在應用軟件方面也沿用了iPhone App Store的模式。同時在2010年7月20日發布的第三財季財報中，蘋果表示，截至6月26日的季度內，該公司共計售出了327萬臺iPad。

　　2010年6月24日，國美電器發布了三款定制的產品－平板電腦、手機、太陽能充電器，其中以Flytouch命名的平板電腦最為引人注目，此產品共定制100萬臺，國美會員可以999元的價格購得，據國美根據現有銷售量預測至2010年第3季度末期銷量可達10萬臺。

　　從上述消息來看，國美電器通過定制產品的方式實現了家電產業“渠道商 制造商”的商業模式；再看國美電器選擇平板電腦作為整合定制的首發產品，加之，如今國際、國內的市場格局相對混亂，國美意欲何為？我們不得不將其與平板電腦品牌的巨頭“蘋果”比較一般。

　　國美電器此次商業模式的變革，我們可以從兩個方面進行分析，第一，對下游產業鏈整合實現了家電行業“渠道商＋制造商＋品牌商”商業模式的創新；第二，選擇Flytouch切入平板電腦市場，即有可能會實現一種商業模式的優化或創新。

　　“渠道商＋制造商”的模式并不算新，在PC制造、服裝等行業屢見不鮮，然而對于家電行業而言尚屬首次。國美電器進行產品定制，是經過了充分的論證與調研，才得以確認與執行此戰略決策，首先基于客戶價值主張的考慮，其次，國美電器利用其強大的終端數據收集能力，對近年的各類消費數據進行了詳細的分析，并最終選擇3類產品的定制。可以看出，國美電器利用其生態鏈系統的優勢與客戶價值主張的互動研究，從而得到“以優勢的價格提供給消費者最合適的產品”的決策，再者，利用生態鏈系統中的產業價值鏈向下游整合，實現了成本最優，達成分銷成本優勢。

　　經過此次的整合，國美電器所上市的3類產品，將會取得比直接競爭品牌更加優勢的渠道成本，其次，國美電器采用“渠道商＋制造商”的模式絕非突來之襲，而是經過了中長期的發展規劃，將會給直接競爭對手－蘇寧電器造成不小的麻煩，從某種程度上來看，已經在商業模式上領先于蘇寧電器，而蘇寧仍需要經過一段時間的挖掘，才能在這種商業模式上有所突破。

　　再從國美電器以Flytouch切入平板電腦市場來看，我們可以進行一些推測：未來國美電器的Flytouch可能會成為第一只“中國造蘋果”，也許這也正是國美下一步戰略所圖。

　　在推測國美未來Flytouch產品的發展動向時，不妨回顧一下美國蘋果近年來的發展歷程。喬布期在1997年回到了蘋果，當時的蘋果依然是“非主流”族的酷愛品，在他的帶領下，直至2003年公司推出了iTunes，才改變了蘋果的“星途”。iTunes是一個音樂管理平臺，其出現后，首先同iPod（蘋果公司于2001年推出的音樂播放器）整合，將iPod同其它的音樂播放完全區分開來；2008年蘋果推出了APP＋Store，同iTunes實現了整合，此舉大大增加了消費者對蘋果旗下產品的忠誠，隨后蘋果公司推出的Iphone、Ipad在市場上都大獲成功。

　　2003年iTunes iPod的組合，蘋果就開創了一個全新的商業模式，將硬件、軟件和服務融為一體，蘋果通過這種創新改變了兩個行業—音樂播放器產業和音樂唱片產業，為iPOD用戶提供了前所未有的便利，與此同時也得到了音樂唱片公司的歡迎；加之，2008年蘋果又推出的APP＋Store，結合不斷推進的音樂平臺，蘋果擁有了近20多萬的實用程序和音樂庫；上述都是近年來蘋果對客戶價值主張連續創新的成果，這些創新源于蘋果內部資源與能力的集聚化，在音樂、實用程序開發與合作的過程中，蘋果通過生態鏈系統進行產業鏈的橫向整合，使自己的設計、創新能力都得到了近乎于極至的提升。

　　再回看國美電器引入平板電腦的時機，我們會發現：國美的Flytouch極可能是別有所圖。當下國內市場平板電腦的格局依然是江山未定，如果國美電器未來在Flytouch上做足文章，在國內市場占據年輕消費群體這一主力市場的機會很大。第一，國美電器在本次Flytouch的定制過程中可謂全程參與，未來可專門組建設計團隊以提升Flytouch在設計方面的能力，更好地迎合年輕消費群體酷愛的時尚、流行、個性等元素；第二，國內的音樂、影視等市場的正版與盜版之爭也給國美創造不小的機會，未來打擊盜版、維護正版依然是政策的主流導向，國美電器可以攜手國內主流音樂、影視平臺，共同打造基于平板電腦的正版終端；第三，加之隨著3G網絡的深入運營，終端用戶可通過平板電腦體驗到更多的服務，可通過服務為各類消費群體提供精準的服務；鑒于上述推測，倘若國美能依靠Flytouch強化生態鏈系統的產業鏈的整合，實現Flytouch在設計這一關鍵環節的優勢，其次，依賴Flytouch終端的數據承載能力，利用企業內部運營價值鏈中關鍵環節的資源進行跨業整合，實現向“內容與服務提供商”的轉換，又可創出一個新的商業模式，如采用此策略，國美電器不僅可以使Flytouch產品獲取大額利潤，從而也可穩固一批可重復營銷的忠實消費群體，為日后直接競爭對手蘇寧電器的介入塑造杭州VI設計了壁壘。

　　國美在“渠道商＋制造商”的道路上到底會走多遠，其Flytouch是否會依上述推測發展而去，需拭目以待。