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　　做官有三思：思危、思退、思變——知道有危險就躲開危險，叫思危；躲到人家都不再注意你的地方，叫思退；退下來就有機會，再慢慢看，慢慢想，以前哪里錯了，往后該怎么改，叫思變。

　　做市場也有三思——知道環境瞬時改變，競爭對手輩出，就叫思危；放棄不適時的營銷策略甚至產品，就叫思退；退回來，思考以前哪里不合時宜了，往后怎么改，就叫思變。只不過，思危、思退、思變的過程越快，勝算就越大，獲得的利益就越多。

　　思危

　　帶領TCL手機邁向輝煌的萬明堅，卻沒能使TCL手機在群星閃耀中永葆光彩。TCL 移動新上任的總裁袁信成，對現已轉投長虹麾下的萬明堅做了如下評價：“萬明堅付出了艱辛的努力，但確實在經營上有一些失誤，對形勢估計過于樂觀，沒及時跟上市場變化的節奏。”

　　袁信成的評價是中肯的。在手機從黑白屏向彩屏及多媒體過渡的大潮中，萬明堅沒有適時推出迎合市場需要的新產品。

　　在成為國虹移動總裁后，萬明堅延用了幾年前幫助TCL手機崛起的利器——廠家直供大型賣場的混合渠道模式。他約見了中域總裁李建明，希望向其直供手機；對渠道商采取種種優厚條件：利潤空間遠高于一線品牌，用地包（即“地市級代理制）、終端買 斷等增加其利益。

　　方式堪稱經典，但市場環境卻已經發生了變化：國際品牌已建立起完善的營銷渠道及遍布高中低各價位的產品，手機的主要競爭重新回歸到技術與品質的競爭，眾多國產品牌的倒下造成負面影響……萬明堅的營銷策略本身并沒有錯，錯的是沒有很好地把握住機會和威脅。

　　思變

　　外部不確定的環境雖不能為人所左右，但可以利用。幾年前，中國國產手機的崛起讓諾基亞、摩托羅拉等國際品牌措手不及，諾基亞中國區總裁何慶源說那是一段很痛苦的日子。

　　痛定思痛后，諾基亞認識到中國市場完全不同于歐美市場，歐美慣有的運營商訂制在完全開放的中國市場不再奏效。因此，諾基亞任命了新的副總裁負責銷售并制定一套滲透性更強的本土渠道方案。

　　這套方案的具體內容是：從一家國家級總代理，到發展省級代理、專賣店、直銷店等多種銷售模式和渠道，并開始向三四級縣市推進，建立起與國產手機相匹敵的銷售網絡。此舉幫助諾基亞于同一時間內在中國市場上銷售800款遍布高中低價位的手機。

　　諾基亞不僅以本土化方案適應市場環境的變化，占領市場；還從變化的環境中尋找機會，引領市場。2004年初，當其他品牌還在鉆研拍照手機時，多媒體已成為諾基亞獨立的業務部門。諾基亞希望拍照、視頻、音樂等多媒體業務成為新的增長點的同時，也擴大與相關領域的橫向合作，進而拓展新渠道。這一業務，為諾基亞在引領市場發展時打下了堅實基礎。

　　思退

　　在談到諾基亞新產品如何贏得消費者的秘訣時，何慶源說：“不受消費者歡迎的新產品，若是產品本身有問題，我們會把這個產品取消；若是產品涉及到公司整體的發展方向，我們就會看能否用新技術對它進行改進、添加新功能，把更適合用戶的產品推出來，去引導行業發展。”

　　如果萬明堅也知道適時而退，或許就不會有今天長虹“美人遲暮”的說法。與幾年前，“韓國第一美女”金喜善代言TCL手機如出一轍，轉會長虹的萬明堅希冀憑借“臺灣第一美女”林志玲的莞爾一笑為新東家帶來銷量。但現實是殘酷的，市場對“美女代言”的模式已經產生了審美疲勞。雖然美女笑容依舊，但國虹手機卻沒能再現TCL當年的熱門。當產品或營銷策略不再能迎合市場的新口味時，斬釘截鐵的放棄，應該是最有效，也是最節約成本的作法。

　　營銷大師菲利浦·科特勒在總結了系列成功企業的案例后曾說：這些公司認識到，營銷環境一直不斷地創造新的機會和涌現威脅，持續地監視和適應環境對它們的命運至關重要。這也是諾基亞在中國市場保持領先地位的關鍵所在。這家外國公司，在領悟中國式的智慧——思危、思退、思變時，卻比一些本土的中國公司表現得更好。

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　　作者為世界經理人網站副編輯