2008 年年初，全球飲料業(yè)巨頭可口可樂(lè)公司在中國(guó)大陸地區(qū)又重磅推出了一款非碳酸飲料——可口可樂(lè)“原葉”茶系列產(chǎn)品，包括“原葉”冰紅茶和“原葉”綠茶，據(jù)稱是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味研發(fā)，其獨(dú)特的銷售主張是采用100% 的真正茶葉泡制而成。有趣的是這并不是該公司第一次隆重推出茶飲料，算起來(lái)應(yīng)該是第六次了。

　　早在上世紀(jì)90 年代中期，可口可樂(lè)就未雨綢繆，開(kāi)始了茶飲料的研制計(jì)劃。先后于1998 年9 月推出“天與地”茶飲料；2001 年從日本引進(jìn)了名為“嵐風(fēng)”的日式蜂蜜茶飲料；2002 年可口可樂(lè)的“陽(yáng)光”果茶和“雀巢冰爽茶”問(wèn)世；2005 年推出“茶研工坊”再次出擊茶飲料市場(chǎng)。這五個(gè)茶飲料品牌的市場(chǎng)壽命均只有一到兩年的時(shí)間。更讓可口可樂(lè)感到很沒(méi)面子的是：它開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)茶飲料的市場(chǎng)，卻讓后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者“統(tǒng)一”和“康師傅”在這個(gè)舞臺(tái)上杭州宣傳冊(cè)印刷大展風(fēng)采，自己還陷入了屢戰(zhàn)屢敗的怪圈。

　　對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，茶飲料目前絕對(duì)算不上主營(yíng)業(yè)務(wù)。但從可口可樂(lè)對(duì)茶飲料這一非主要業(yè)務(wù)屢敗屢戰(zhàn)的執(zhí)著精神，我們可以意識(shí)到非主要業(yè)務(wù)也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。那么，可口可樂(lè)這樣的企業(yè)想拓展自己的非主要業(yè)務(wù)卻遭遇“五連敗”的戰(zhàn)績(jī)，這就為營(yíng)銷界提出了一個(gè)新的課題：企業(yè)該如何營(yíng)銷自己的非主要業(yè)務(wù)？

　　這里的“營(yíng)銷”不同于普通意義的市場(chǎng)營(yíng)銷，是基于戰(zhàn)略層面的思考。本文將從戰(zhàn)略、品牌和企業(yè)資源分配這幾個(gè)方面討論企業(yè)非主要業(yè)務(wù)的營(yíng)銷。 　　

　　非主要業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域取得成功并發(fā)展到較大規(guī)模的時(shí)候，基本都會(huì)遇到產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的命題。有的是因?yàn)槠髽I(yè)所在行業(yè)市場(chǎng)前景受限；有的是因?yàn)槠髽I(yè)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)長(zhǎng)期處于相對(duì)穩(wěn)定的位置，為使積累的資金、技術(shù)、人力等資源發(fā)揮更大的效益；當(dāng)然還有因?yàn)槠髽I(yè)欲望的理性與非理性膨脹原因。縱觀當(dāng)今全球知名的大型企業(yè)，已經(jīng)很難找到靠單一業(yè)務(wù)模式包打天下的現(xiàn)象，尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，像人們熟知的可口可樂(lè)、寶潔、聯(lián)合利華、安利等。

　　非主要業(yè)務(wù)是相對(duì)于企業(yè)支柱業(yè)務(wù)而言的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)受企業(yè)本身和市場(chǎng)的關(guān)注度較低，企業(yè)界和營(yíng)銷界就此討論的也很少。這很正常，就像奧運(yùn)會(huì)比賽中獲得最多關(guān)注的永遠(yuǎn)是拿金牌的明星。

　　但我們卻經(jīng)常看到有些企業(yè)年度報(bào)表顯示主要業(yè)務(wù)巨額虧損，挽救它的恰恰是非主要業(yè)務(wù)。另一方面，我們也經(jīng)常聽(tīng)到一些企業(yè)被非主要業(yè)務(wù)拖累導(dǎo)致整體收益下降，不得不考慮出售旗下非主要業(yè)務(wù)，以便專攻主要業(yè)務(wù)。在多元化發(fā)展的歷史上，既有成功的案例，也有很多失敗的案例。

　　其實(shí)，企業(yè)是否多元化經(jīng)營(yíng)本身無(wú)所謂對(duì)與錯(cuò)。對(duì)大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)是它們迅速做大企業(yè)規(guī)模、抵御行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的不二之選。從這個(gè)意義上講，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，而非主要業(yè)務(wù)則是企業(yè)的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培育，在主要業(yè)務(wù)難以增長(zhǎng)的時(shí)候，非主要業(yè)務(wù)可以成為企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　成立于1968 年的英特爾公司，企業(yè)剛開(kāi)始的主要業(yè)務(wù)是存儲(chǔ)器，十幾年后，英特爾意識(shí)到存儲(chǔ)器產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)不容樂(lè)觀。1985 年秋，英特爾決定投入到微處理器的開(kāi)發(fā)研制中。經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，英特爾推出的386 微處理器，一舉激活市場(chǎng)。一個(gè)嶄新的、更為強(qiáng)大的微處理器帝國(guó)誕生了。386 的面世讓英特爾當(dāng)年度就實(shí)現(xiàn)了29 億美元的銷售額，公司股票的市值增長(zhǎng)了30％。

　　如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了多元化經(jīng)營(yíng)為既定方針，那么接下來(lái)關(guān)鍵的問(wèn)題在于如何開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，是橫向延伸跨行業(yè)發(fā)展還是在行業(yè)內(nèi)縱向延伸開(kāi)發(fā)不同品類的新產(chǎn)品，同時(shí)要區(qū)分主要業(yè)務(wù)和非主要業(yè)務(wù)并采用適當(dāng)?shù)牟呗誀I(yíng)銷出去。

　　非主要業(yè)務(wù)的品牌定位

　　非主要業(yè)務(wù)的品牌定位是否正確，很大程度上決定該業(yè)務(wù)日后的發(fā)展命運(yùn)。非主要業(yè)務(wù)的品牌策略一般有三種不同選擇，有的企業(yè)采取的是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌策略；有的企業(yè)采取的則是多元產(chǎn)業(yè)多品牌策略；還有一種叫主副品牌聯(lián)合應(yīng)用。

　　海爾是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌的典型代表，無(wú)論是家電、電子、集成廚房等主要業(yè)務(wù)還是藥業(yè)、金融等非主要業(yè)務(wù)，使用的都是“海爾”品牌。百事則是多元業(yè)務(wù)多品牌戰(zhàn)略的典型代表，百事門下涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)品類，如飲料、餐廳、休閑食品等，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)品類都有其獨(dú)立的品牌。

　　那么，非主要業(yè)務(wù)的品牌定位在什么情況下可以沿用主要業(yè)務(wù)的品牌？又在什么情況下采用獨(dú)立品牌呢？

　　我們知道，一個(gè)成功的品牌有其獨(dú)特的核心價(jià)值與鮮明的個(gè)性，甚至是一種文化的象征。就像可口可樂(lè)代表了典型的美國(guó)文化。一個(gè)企業(yè)中代表其主要業(yè)務(wù)的品牌的成功僅僅代表它在某一個(gè)領(lǐng)域或品類上的成功，而不代表它可以無(wú)限擴(kuò)張。

　　如果非主要業(yè)務(wù)是主要業(yè)務(wù)的縱向延伸或行業(yè)細(xì)分，那沿用主要業(yè)務(wù)的品牌是順理成章的，也可以采用主副品牌的做法。這樣還可以為企業(yè)節(jié)省一筆不菲的推廣費(fèi)用。就像海爾在家用電器和電子的所有業(yè)務(wù)都采用“海爾”品牌的做法是非常有效的。如果非主要業(yè)務(wù)和主要業(yè)務(wù)根本就不在一個(gè)行業(yè)內(nèi)并且要傳達(dá)給消費(fèi)者的核心價(jià)值和個(gè)性根本不在一個(gè)層面上，那么非主要業(yè)務(wù)的品牌最好要走獨(dú)立品牌的路線。

　　樣本畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)娃哈哈品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領(lǐng)域時(shí)都取得了不俗的戰(zhàn)績(jī)。但是，娃哈哈延伸到兒童服裝市場(chǎng)就不同，服裝品類對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)屬于炫耀品、裝飾品、是穿給別人看的；而碳酸飲料、茶飲料等都屬非炫耀品類，物美價(jià)廉最重要，是不會(huì)被別人注意到的。所以，娃哈哈在日常飲食類產(chǎn)品上進(jìn)行品牌延伸并不會(huì)有太大的障礙，但在炫耀類產(chǎn)品上卻無(wú)法獲得成功。

　　剃須刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是寶潔公司( 現(xiàn)在即使都知道了也無(wú)所謂，因?yàn)榧械奶觏毜兜谝黄放菩蜗笠焉钊肴诵?。作為日化巨頭的寶潔，剃須刀領(lǐng)域顯然只是它的非主要業(yè)務(wù)，寶潔很清楚“寶潔”的品牌不會(huì)在剃須刀領(lǐng)域讓人產(chǎn)生很好的聯(lián)想，于是就用了“吉列”，讓其獨(dú)立發(fā)展，結(jié)果非常成功。

　　資源的合理分配對(duì)非主要業(yè)務(wù)的影響至關(guān)重要

　　很多企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略是正確的，品牌定位也符合規(guī)律。但非主要業(yè)務(wù)始終沒(méi)有起色，勉強(qiáng)堅(jiān)持了一兩年，企業(yè)管理層的耐性也達(dá)到了極限，遂停止該業(yè)務(wù)或不再進(jìn)行投入，任其自生自滅了。因?yàn)槭欠侵饕獦I(yè)務(wù)，停掉它對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)倒也不至于傷筋動(dòng)骨，最后得出結(jié)論，該業(yè)務(wù)沒(méi)有前途！這就是國(guó)內(nèi)一些企業(yè)對(duì)待非主營(yíng)業(yè)務(wù)的心態(tài)，基本可以用“草率”來(lái)形容。

　　其實(shí)，如果企業(yè)像對(duì)待自己的主要業(yè)務(wù)一樣來(lái)對(duì)待非主要業(yè)務(wù)的話，在業(yè)務(wù)受挫時(shí)仔細(xì)分析原因，只要確認(rèn)戰(zhàn)略方向沒(méi)有問(wèn)題，那么很可能是資源分配上出了問(wèn)題，嚴(yán)重制約了該業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　比如，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一些大型企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)部門員工的抱怨：總部給我們的任務(wù)是主要業(yè)務(wù)部門的一半，但分配給我們的資源卻不到1/10，讓我們?cè)谑袌?chǎng)投入中捉襟見(jiàn)肘，很多營(yíng)銷計(jì)劃無(wú)法實(shí)施，更不用提發(fā)展壯大。

　　企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)上馬之初，為鼓舞員工的士氣，都會(huì)雄心勃勃地高調(diào)宣稱其非主要業(yè)務(wù)的重要性和必要性，但在實(shí)際的企業(yè)資源分配上卻旗幟鮮明、壓倒一切地傾向于主要業(yè)務(wù)。導(dǎo)致非主要業(yè)務(wù)因?yàn)榈貌坏綉?yīng)有的資源支持，在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，銷售不理想，進(jìn)一步影響到員工士氣。

　　某大型企業(yè)有一個(gè)成立了多年的新產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)企業(yè)幾個(gè)非主要業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。幾年下來(lái)，沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)出色的。經(jīng)過(guò)調(diào)查得知原來(lái)這個(gè)部門只在新成立的當(dāng)年得到企業(yè)的高度重視，管理、人力、財(cái)力等資源配置也充足，員工們也干勁十足。但好景不長(zhǎng)，隨著該部門第一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售沒(méi)有達(dá)到管理層的預(yù)期目標(biāo)，相比主營(yíng)業(yè)務(wù)蒸蒸日上的景象，企業(yè)管理層很快就不再關(guān)注這個(gè)部門了，并且大幅度削減該業(yè)務(wù)的預(yù)算，導(dǎo)致該部門業(yè)務(wù)無(wú)法拓展、員工信心大失、軍心不穩(wěn)，人員流動(dòng)頻繁，業(yè)務(wù)更加每況愈下。

　　其實(shí)，很多企業(yè)的主要業(yè)務(wù)都是經(jīng)過(guò)了多年的培養(yǎng)，甚至不惜一切代價(jià)的投入才得以成功的，但在非主要業(yè)務(wù)的培育上他們?cè)僖矝](méi)有了當(dāng)初的耐性和魄力了。這樣的例子在國(guó)內(nèi)大型企業(yè)中比比皆是，管理層急功近利的心態(tài)往往讓企業(yè)錯(cuò)失了大量機(jī)會(huì)。

　　在企業(yè)非主要業(yè)務(wù)的營(yíng)銷上，解決好以上三個(gè)方面的問(wèn)題，再假以時(shí)日和足夠的耐性，非主要業(yè)務(wù)一定可以為企業(yè)帶來(lái)可觀的利潤(rùn)回報(bào)，甚至有朝一日會(huì)成為企業(yè)主要業(yè)務(wù)。最后，還是祝愿原葉茶一路走好，獲得市場(chǎng)的成功。

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