一段時間以來小鴨、美菱、榮事達等經營維艱的品牌都在進行尋找新的買家的重組，這些被重組的品牌未來的生活歸宿將會是杭州vi設計公司什么樣的，中國家電行業格局由此會產生什么樣的變化呢？

　　發生的家電業內的第一輪重運動實際上是把很多地方品牌停掉。本來這些品牌已經沒有多大的影響力了，這些被重組的企業直接變為大的家電企業的銷地產的生產基地，重組的實質是大的品牌在擴大自己產能的同時，減少了國內品牌的數量。

　　第二輪的并購重組會有些差異并，被并購的對象是像榮事達這樣的夕日“家電諸侯”由于這些企業仍然保存了些須影響力，所以，并購方不會馬上把這些品牌停掉，這樣就出現了中國家電行業的“一樹多花”模式，就是一大的家電集團擁有幾個品牌，比如說格林柯爾系已經擁有科龍、容聲、美菱、康拜恩四個品牌。

　　TCL在重組樂華彩電，也是希望自己擁有兩個彩電品牌，用以區隔自己未來的產品。這樣的重新組還會延續，也就是說家電公司在急劇減少，品牌也在集中，這樣的景象在未來的幾年內將會比較普遍。

　　尤其是獲得了國有股退出的政策面的支持之后，不僅僅是經營維艱的企業，就是現在經營良好的企業仍然會因股權的變化，而出現意想不到的格局轉變，因此，本土家電品牌的流向令人關注。

　　對榮事達們來說，長時間的經營不善其實早讓這些品牌失去了光澤，它們基本上成為中國本土家電品牌中的低端品牌。我們雖然看到中國擁有多個品牌的家電企業給自己現有的多個品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是這種安排只是一相情愿，因為在市場上這些產品同處在一個檔次，幾乎就沒有差別。

　　尤其是同類產品的前提下，品牌的作用實際就是區隔不同的消費空間，在現實的消費環境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在顯得沒有任何必要，無論是用不同的企業操作這些品牌，或者是整合之后一只手來操作這些品牌，因為沒有區隔，品牌之間實際上在打架，運行的成本實在太高。

　　前一段時間，松下公司在海外放棄使用NATIONAL，集中力量推廣PANASONIC品牌就說明了這樣的問題，在品牌沒有太大的區隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌戰略。要集中資源做自己的拿手事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競爭力。

　　擁有多個品牌的中國家電企業怎樣使用自己的品牌？可以想象，在這樣的品牌群中企業仍然會把主要的精力與資源放在關鍵的品牌上，肯定不可能平均用力。所以，我們還可以這樣預測，在不久的將來，榮事達們仍將被棄而不用。

　　所以說這類并購重組活動在一定意義上盤活的是這些生產制造意義上的企業而不是品牌，品牌的前途無望。

　　以格林柯爾為例，它目前在海外沒有品牌，目前的贏利狀況也決定它沒有能力用自己的品牌開拓海外市場，所以，只會著眼于國內市場，而在國內市場如此多的“問題品牌”實際上沒有多大的市場意義。格林柯爾仍然在一直說自己的品牌少了，其實，它的高端的、具有市場號召力的品牌就沒有，低端的品牌太多。

　　筆者認為，格林柯爾系它真正的潛力在它的產能，它在很長的時期內會成為一個大的為OEM制造廠商，并且還必須是在管理得當的情況下，它根本沒有能力拖動如此多的品牌，這是中國真正意義上的家電大企業產生的另外一條道路。

　　１９９５年，國內的家電品牌有２００多個，２０００年留存數量只有２０多個，５年間品牌數量銳減９０％，如按這樣的淘汰速度測算，２００５年，家電品牌數量基本上只有兩到三家。 這樣的預測已經不能再被稱為預測了，因為整個行業正大踏步地超這個方向走去，榮事達們只是我們的一種美好回憶了。