目的陳述除非轉化為行動，否則是沒有意義的。因此，讓我們探索可以將目的嵌入企業的五個渠道：戰略，運營模型，文化，內部報告和治理。

讓我們從 strategy開始。公司的宗旨應決定其所參與的活動。戶外服裝公司Patagonia的宗旨是環境更新，其聲明中強調“巴塔哥尼亞開展業務以拯救我們的家園”。這些不只是抱負。在2011年最大的購物日黑色星期五，它在《紐約時報》上刊登了整版廣告其中以標題為“不要購買此夾克”的巴塔哥尼亞羊毛為圖片。杭州平面設計廣告強調了其“通用線倡議”，鼓勵顧客修理和重復使用他們的衣服，而不是購買新衣服。該計劃在18個月內修復了30,000多個項目，最終以銷售為代價，在2012年增長了30％。2017年，Patagonia創建了其Worn Wear在線二手服裝市場，盡管這會減少其二手服裝的銷售。新東西。同樣，CVS不僅將自身改名為CVS Health，還做出了戰略決定，即在巴克萊（Barclays）關閉其避稅部門時停止銷售卷煙。

通過戰略建立信譽的潛力是該目標的另一個優勢。杭州平面設計對于利益相關者來說，驗證目標明確的聲明是否已經付諸實踐要比模糊的試圖做所有事情的聲明容易，因此幾乎任何策略都可能與之相一致。

嵌入目標的第二種方法是調整操作模型–企業如何運行其核心業務。例如，當英國超市Tesco將其核心目標定義為“為客戶創造價值以贏得終生忠誠度”時，它需要確保其流程不妥協地面向客戶。例如，杭州平面設計它已經有超過90％的效率可以將產品投放到貨架上，但這還不足以實現“終生忠誠度”等理想目標。因此，它重新設計了流程，以確保客戶始終可以在需要時購買所需的產品。同樣，它承諾所有商店都將有“一位幫助我的經理”，但還沒有管理或培訓系統來兌現這一承諾。因此，它簡化了商店的日常工作，并分層了層次結構，使管理人員可以自由地為客戶提供服務，而不必花費時間進行不必要的向上報告。它還啟動了一項重要的領導力發展計劃。

杭州平面設計您可能會認為，具有有效流程和管理培訓的運營模式應該是任何一家優秀公司的特征，而不僅僅是有目的的公司。當然，如果可以粗略估計收益，那么每個組織都會提倡改善流程和提高管理人員技能。但是所有企業都面臨權衡取舍。即使是最好的公司，也可以增強其運營模型的許多方面。杭州平面設計運營模型調整涉及優先考慮將迫切需要改進的維度，以將目的付諸實踐–這再次凸顯了針對目的的需求。

第三，首席執行官應確保在企業內部和外部都進行綜合報告。這涉及收集有關員工，團隊和項目在與目標相關的維度上的執行情況的豐富信息。此信息的一種用途是性能評估。有時，CEO會就目標進行一次集會演講，而只是為了讓高級管理層以下的高級管理人員告訴他們的團隊不要理會她，而是專注于部門的財務目標。一位高管向我形容這個高級管理層是“黏土”，就像黏土阻礙了水的流動一樣，它阻止了目標在整個企業中的流動。這種阻礙不是故意破壞，而是源于對高級管理人員進行評估的現實。一家公司邀請我在特定目的場外發言，但在他們的通報中承認，他們最重要的指標仍然是每個合伙人的短期利潤。相比之下，當瑪莎百貨推出計劃A時，“平衡計分卡”。杭州平面設計這將傳統財務指標與針對其計劃A目標最受其控制的幾種非財務指標相結合。

除了允許老板對其進行評估之外，集成的內部報告還允許員工進行自我評估，以便他們了解自己的績效，并可以做出更明智的決策。這就需要將公司范圍內的目標分解為足夠的粒度，以便工人可以影響它們。瑪莎百貨（Marks＆Spencer）報告了其總體溫室氣體排放量，并按地區，活動（例如制冷與供暖）和部門（例如食品與衣物）進行了細分。但是，即使如此，粒度也不足以指導單個同事，后者可以管理一個商店而不是一個地區。因此，Marks＆Spencer在內部跟蹤各個商店級別的信息。它還測量排放活動（例如電，氣和制冷），而不是所產生的排放，

杭州平面設計嵌入目標的第四種方法是調整企業文化用它。雖然目的關系到企業存在的原因及其為誰服務，但文化抓住了它的運作方式-簡單來說，這就是“我們在這里做事的方式”。文化對于確保目標貫穿整個公司至關重要。回想一下克勞迪婭·加滕伯格（Claudia Gartenberg），安德里亞·普拉特（Andrea Prat）和喬治·塞拉菲姆（George Serafeim）所做的研究，該研究記錄了被員工認為具有明確目標的公司的強勁業績。杭州平面設計這種聯系是由中層管理人員而不是高級領導者的看法驅動的，這可能是因為前者對于確保將目標轉化為日常行動特別重要。這凸顯了目標明確的陳述的另一個好處-它越簡單，傳遞給組織的翻譯就越少丟失。

杭州平面設計為了生活在企業中，需要促進正確的文化。例如，優先考慮創新的目的（例如Reckitt Benckiser的目的（``通過我們的產品創新來創造更健康的生活和更幸福的家''））可以得到強調自主性，杭州平面設計獎勵冒險和容忍建設性失敗的文化的最好支持。相反，強調成本的目的（例如沃爾瑪的“為人民省錢，使他們能夠生活得更好”）應伴隨著一種強調效率并明確定義工作角色的文化。

杭州平面設計領導者通過其戰略選擇和自己的行為來塑造文化，但他們不能自己做任何事情。因此，一些公司要求具有基礎文化變革的選定員工。丹麥生物技術公司諾和諾德（Novo Nordisk）開發了一套文化原則，稱為“諾和諾德之道”，以支持其“推動變革以戰勝糖尿病和其他嚴重的慢性病”的目標。它有一個“促進者”團隊來拜訪業務部門，以幫助他們實施Novo Nordisk Way。團隊觀察行動中的單位，采訪經理和員工，檢查其政策，然后向公司領導匯報總體發現和趨勢。法國個人護理公司歐萊雅（L'Oréal）已制定了四項道德原則，以支持其“全民化妝品創新”的宗旨，杭州平面設計并擁有一個由75名道德通訊員組成的網絡，可將他們嵌入公司和每個國家/地區。他們將這些原則適應當地的習俗，確保對員工進行道德操守方面的培訓，并且知道如何提出道德操守問題，并充當道德操守問題的發聲委員會。

塑造文化的另一種方法是雇用具有強烈文化背景的同事。回想一下巴塔哥尼亞的目的是“拯救我們的家園星球”。正如創始人兼首席執行官Yvon Chouinard解釋的那樣：“每當我們有空缺職位時，所有事情都是平等的，無論工作是什么，都請雇用致力于拯救地球的人”。杭州平面設計鞋類制造商Zappos為新員工提供了為期一個月的培訓計劃，其中包括對公司價值觀的介紹，并向他們提供2,000美元的薪水（如果他們不同意的話）。（亞馬遜于2009年收購了Zappos，此后也采用了類似的計劃。）西南聯合創始人赫伯·凱勒赫（Herb Kelleher）在招聘新員工時將文化與經驗和教育相提并論。技能'。

最后，嵌入目標通常不僅需要更改首席執行官以下的職位，還需要更改她上方的董事會。2014年《哈佛商業評論》的一篇文章報道說，只有10％的美國上市公司設有專門負責公司責任的董事會委員會，并主張這種做法越來越普遍。但是目的應該是整個董事會的正式職責–這是公司核心業務的基礎，而不是可以委派給小組委員會的輔助活動。杭州平面設計在未首先確認其與公司宗旨相符之前，董事會不應批準并購交易，戰略計劃或資本支出提案。同樣，董事會通常每年花費兩天時間來討論和商定策略。這些會議應針對目的。董事會還可以確保公司的非財務目標既符合其既定目標又是理想的，并可以監控其是否實現了這些目標。

由于目的不能完全用定量指標來評估，英國的財務報告委員會（Financial Reporting Council）建議非執行董事“走店”以真正了解企業。目前，在英國和美國，有提議將工人安排在董事會中，而一些歐洲國家已經提出了建議。但是，一種更有效的方法是將董事會帶入員工隊伍，以使董事會可以花時間在企業中，杭州平面設計并通過結構化的現場訪問來親身聽取同事的意見。我擔任倫敦商學院的理事會（相當于我們的董事會）作為民選代表的教師 - 松散類似于一個職工董事。即使我嘗試與非金融學院和非學術人員交談，我也無法像其他金融學院那樣準確地表達他們的觀點。在領導機構離開之日，

盡管目的應該是全體董事會的責任，但是委員會對于監督目的的特定方面可能是有用的。大多數董事會結構專門關注股東價值，因此設有專門負責薪酬，董事提名，風險和審計的委員會。后兩個面向下行保護。但是Pieconomics強調了創造向上價值的重要性，因此創新委員會對于某些公司而言可能是有價值的。此外，杭州平面設計企業在決定誰之后，可以創建負責主要利益相關者的委員會，例如人力資本委員會或環境委員會；或者，這些問題應該是董事會全體會議的主要議程項目。將基調放在最上方有助于確保目標貫穿整個組織。