楊東文提出的系統營銷，其精髓在于：以消費者為導向 ,在產品規劃、物流、渠道合作、終端分銷、推廣促銷、品牌宣傳、消費者服務等營銷閉環的各環節無縫鏈接，發揮全系統最大效率。

　　千萬不要浪費了這次危機！對于占盡天時、地利、“市場和”的中國企業來說，“借危生機”才是當務之急。

　　早在年初，創維集團副總裁、彩電事業本部總裁楊東文就判斷：“金融危機，是大品牌企業擴大市場份額的一次良好機遇。 ”楊東文說，創維有信心在產業和品牌重組的過程中，通過產品創新和擴大產能等措施占據更好位置，提高市場占有率。

　　楊東文的信心何來？除了來源于對外部市場的判斷和解讀，還有其源于內部助其運籌帷幄的管理工具— —“系統營銷”新思維。

　　一封消費者來信引發的營銷思考

　　從當年帶領創維從內亂中恢復生機、絕地反擊的“第三營銷”理論開始，再到解決庫存效率的“加速度營銷”、為客戶提供產品增值服務的“增值營銷”，楊東文的實戰派營銷理論在近十年間，帶領創維跨過了一道道市場難關，使創維成為國內彩電企業響當當的一線品牌。

　　進入2009年，外圍內困的市場環境，對企業經營的領軍人提出了更大的挑戰。就彩電行業來說，受全球金融海嘯影響，外資品牌在歐美的市場大幅下滑，國產品牌出口大幅萎縮，可以說，2009年全球彩電的市場競爭集中在中國，競爭到了你死我活的程度；客戶渠道成本進一步提高，客戶忠誠度下降，控制客戶的難度進一步加大； 2009年沒有新的彩電應用技術、競爭對手跟進并推出類似創維酷開 TV的產品，差異化產品創新壓力巨大；同時，液晶屏上游資源供應的不穩定和價格存在大幅波動可能給企業造成巨大經營風險；對內看，平板產品在企業中占用資源進一步加大，事業本部季節性現金短缺矛盾突出；內部系統利益博弈嚴重，局部利益與全局利益平衡發展異常困難……

　　面對如此復雜的內外環境，楊東文一直在思考創維集團彩電事業本部的變革，然而真正觸動并促其形成“系統營銷”思維的，竟是一封消費者來信。

　　2009年1月1日，一位家住浙江桐廬縣的消費者宋冬發購買了一臺創維平板電視。他將自己在購買電視機后從送貨、安裝到產品投訴過程中遇到的一系列問題寫了一封 5000字的長信，詳盡描述了自己的遭遇和創維的問題，并提出了自己的建議和希望。這位宋先生在信的最后寫到：“真誠希望創維、長虹、康佳、TCL等國產電視能夠借助金融危機外資公司忙亂的時候，強大、壯大！”

　　楊東文在1月的分公司總經理會議上讀了這封信，震憾了所有在場的主管并由此引發了一場創維內部的專題討論。楊東文還特別撰寫了一篇《營銷，一切回到原點：以消費者為中心》的文章，并指出：“2009年是彩電行業的拐點之年，事業本部的基本指導思想為：一切以消費者為導向，全面轉型，系統制勝，向內部要利潤?！?/p>

　　從“營”到“銷”的系統再造

　　“2009 年是創維的營銷革命年?！睏顤|文總裁在接受《成功營銷》專訪時說。“如何讓消費者的購買行為變成一種愉悅的、快樂的消費過程，這才是一切營銷的根本?！倍鴹顤|文此次提出的“系統營銷”，正是追求以消費者為導向，在產品規劃、物流、渠道合作、終端分銷、推廣促銷、品牌宣傳、客戶、消費者服務等營銷閉環的各環節無縫鏈接，發揮全系統最大效率。

　　“最大的變化來自于營銷理念的變化。”楊東文說，“從過去以‘我’為主、希望消費者接受的觀念，轉變成以消費者需求為導向重新設計和管理我們的營銷機制。”楊東文舉了一個簡單的例子，“比如我們的新品網絡酷開電視，在推出前的質量評測環節就建立了消費者體驗體系。并根據消費者的意見，把消費者下達指令到播放電影的時間定位于消費者可接受的15 秒之內，而不是此前設計的20 秒?！?/p>

　　作為一款提供客廳娛樂的家電產品，酷開年輕化、時尚化、娛樂化的產品特點，甚至全程冠名湖南衛視“挑戰麥克風”節目的營銷舉措，都讓人聯想到了一線快消品牌的風格。“向P