技術可以為企業和顧客貢獻持續的價值嗎？問問波音公司吧，借助數字化合作，波音將近80%的777型客機是在其總裝廠之外生產的；問問星巴克吧，其顧客沖著這里的香濃咖啡、美味星冰樂以及無線上網的便利而來，結賬時他們通過無現金結賬系統或星巴克Visa卡，給星巴克留下了大量富有價值的信息。

　　今天，信息技術繼續以出人意料的方式改變著企業的經營方式，推動企業前進。借助信息技術，波音大大提升了運營效率，星巴克也以創造性的方式實現了營收大幅增長。這樣的例子不勝枚舉。

　　不幸的是，許多企業正在錯過這種借助新技術來徹底改變競爭方式的機會。根據科爾尼委托哈里斯互動調查（Harris Interactive）進行的一項調研，大多數企業的IT部門由于被瑣碎的日常運營事物纏身，并沒有對技術進行創造性的應用。企業領導者視IT為一個戰術性的部門，認為它的主要工作就是削減成本，并確保企業IT運營不中斷。他們從來沒有把IT部門當作實現戰略性業務目標的關鍵資源。

　　今天的IT部門無法對企業的需求做出有效的回應。企業高管日益渴望采用新的技術，但他們又認為最好的IT理念來自企業之外，而不是內部的IT部門。這種觀點不僅對IT管理者，而且對整個組杭州畫冊設計織而言都是不利的，因為IT技術與業務之間的緊密結合，才是企業創造價值的最有效方法。

　　對大多數企業而言，最重要的是今天的IT運營模式并不能滿足企業明天的需求。IT經理人不僅要能夠解決企業過去的問題，還必須通過專注于以下四種行動，更積極地參與到企業未來的規劃中，提升自己的戰略指數：

　　·使IT資產的價值實現最大化；

　　·簡化IT系統；

　　·圍繞顧客進行創新；

　　·打造一支更具戰略價值的IT團隊。

　　下面對各種戰略進行詳細的介紹。

　　價值實現最大化

　　并不是所有的技術都能為企業貢獻相同的價值。一些技術在幕后支持著企業的運營，其他技術則著眼于增強企業的競爭優勢，改善企業與客戶之間的互動。如果企業理解了哪些技術能使其與眾不同，它就能進行更為有效的投入。

　　企業如何才能最大限度地利用自身的IT資源呢？第一步就是要根據IT資產為企業創造的價值對其進行分組，實行組合化管理。IT可以通過三種方法幫助企業提升股東價值：

　　·優化運營。通常，這些技術包括成熟的應用和數據中心技術。企業應管理好這些資產，以提高信息系統的效能，并降低成本。

　　·改進核心價值。這些IT工具用于轉變或優化企業的核心業務流程。用于優化運營的IT技術，目標在于為企業提供經濟、靈活的支持；而用于改進核心價值和優化的流程的IT技術，目標在于幫助企業打造一流的價值鏈和運營效率。衡量其成功的標準不在于降低了多少成本，而在于提升了多少投資回報率或業績。

　　·促進創新。這種技術旨在通過突破性創新來增強企業的競爭力。也就是說，IT資產的應用已經超越了優化流程這一目標，而是可以幫助制定企業的競爭戰略，改變市場動態，為企業確立新的定位去應對競爭對手，或使企業進入新的競爭市場。

　　將IT資產分為以上三組之后，IT經理人就可以根據它們創造的價值，實行組合化管理。例如，當企業在考慮將什么外包出去時，用于優化運營的應用程序應是首選對象，因為它們只提供基本服務，并已實現了標準化，完全可以以合理的成本外包給第三方。

　　以一家采用分散式IT系統為數百個區域服務的大型能源企業為例。這種架構的成本昂貴，且提供的功能也有限。過去遺留下來的高度定制化的應用程序分別在不同的平臺上運行，提供顧客管理、信息收集、產品定價和分銷等服務。后來，這家企業將創新技術視為改善服務和降低成本的戰略舉措，并采用了一種新型解決方案。這種方案包括客戶關系管理應用程序、集中式數據倉庫、航路設計、移動應用程序，以及定制的需求預測應用程序。

　　通過專注于技術創新和靈活的架構，公司不僅拓展了業務能力，而且每年節省了大量運營成本，縮短了投資回|收期。它也受益于標準化的軟件包和業務流程，且建立起了一個技術平臺以適應未來的并購需要。此外，新技術也成為企業實現從以產品為中心的戰略，向以顧客為中心的戰略轉變的主要推動力量。借助先進的分析工具，得到優化的流程，以及現代化的集中型IT架構，公司將在業界擁有領先的成本和服務優勢。

　　對IT資產進行組合化管理，可以激勵管理層關注每種技術是如何為企業做出貢獻的。它也能比較清晰地告訴管理層應該分別給每種技術投入多少人力與財力。通常，花在企業創新上的資源是最少的，而這個環節才是提升股東價值的最大機會。

　　系統追求最簡化

　　不幸的是，“關注價值”或“顧客優先”等理念經常讓位給日常的IT問題，而沒有得到實施。如果企業和IT領導希望為企業的未來做好技術準備，他們就需要處理好技術和流程問題，這兩者應該得到更多的資源。現在，企業面臨的最大挑戰之一就在于對IT系統進行簡化。

　　IT架構、資源和數據已經變得過于復雜和瑣碎，這往往是企業有機增長、樣本設計IT技術發展以及企業并購的結果。如此一來，這些IT系統的維護和支援成本變得十分昂貴。對分散的、復雜的組件進行拼接組合，將大大延緩IT開發流程，并最終吞噬IT系統創造的價值，影響IT系統的可靠性，且大幅提高IT系統的支援成本。

　　通常可以從三個方面簡化IT系統：

　　 產品。咨詢機構Standish Group通過調查發現：65%的IT項目由于過于復雜而最終失敗，或花費了相當長的時間才得以完成；在投資金額超過1,000萬美元的IT項目中，有98%的項目沒有實現預定目標。

　　正如借助通用平臺可以大大提高汽車和飛機的生產效能，企業也可以對技術產品的相似核心功能進行共享，再基于這些功能生產出不同的產品（例如汽車在線導航系統和動作類視頻游戲）。

　　信息技術可以借助產品生產線方法來降低其復雜性。例如，可以基于一項通用的核心技術開發一個軟件產品生產線，在生產出規格、要求各不相同的產品的同時，共享一系列標準的產品特性。

　　通過這種產品開發方式，企業可以大大降低成本，加快新產品上市進程，并開發出更多不同的產品。產品生產線方法的首要目標是高度復雜化的市場，這些市場里既有多元化的產品（如視頻游戲），也有高度定制化的產品（如現金管理服務）。

　　 架構。企業也需要對IT架構進行簡化和標準化。如果知道何時可以借助通用解決方案來簡化IT架構，企業就能夠節省大量的資金，并取得更大的靈活性。

　　基礎技術往往更具有通用性。盡管可以對組織在業務領域采用的技術（如應用軟件、項目、流程、定制的業務戰略等）進行標準化，企業也可以從其他方面簡化IT架構。例如，在架構的較低層級，成本非常重要，因此企業可以定下成本基準和最佳實踐，設立理想的目標，制定措施來創造價值。此外，借助組合法，企業可以明確何時適用通用解決方案，何時適用定制方案。

　　一旦企業確定了能夠為自己創造優勢的關鍵職能和流程，就可以挑選合適的架構標準，來幫助實現這些優勢，并規劃好未來的投資。這些架構標準有助于提高IT系統兼容性，擴大規模經濟的效應，并降低內部協調成本。如，企業實施項目時，可以優先選用已確定下來的標準（少數情況除外），而不用針對采用何種技術進行爭論。

　　服務。最后，為了令IT系統更加有效地滿足業務部門的需求，IT部門必須對其提供的服務進行標準化，以確保它們與業務、產品和顧客戰略保持一致。因此，企業應確定好自身所需要的產品和服務，并明確IT部門將如何組織以滿足這些需要，這是至關重要杭州廣告海報設計的。IT部門需要為自己提供的每種服務定義好流程、工具、范疇、應用以及相應的架構。

　　例如，一家大型金融服務公司采用標準化的工具和財務分析流程，來對IT方案進行優先級排序。這家公司首先使每個IT需求（及其財務分析）與高管認可的業務驅動因素保持一致，然后采用這種工具來分析哪些需求能為企業的總體戰略和目標貢獻最大的價值，從而對之進行優先級排序。借助這種工具，公司實現了IT服務的供應與需求的更完美匹配，使企業決策不再受個人偏見的限制。結合清晰的業務和產品戰略，這種工具有助于變革需求管理職能，并提升企業的整體績效。

　　圍繞顧客來創新

　　在實現IT價值最大化的過程中，CIO面臨的最大挑戰在于價值對內部用戶和最終顧客有著不同的含義。由于IT部門往往只關注內部用戶而非最終顧客，這令企業失去了一次創新的機會。其實，IT部門在與內部用戶緊密合作的同時，也需要直接與最終顧客融合。CIO不僅要緊盯企業的業務目標，還必須時刻注意顧客的動向和需求。

　　只要理解了最終顧客（無論是企業用戶還是個人用戶）的需求，IT經理人就能夠更加專注于借助最佳的技術來滿足他們的需求。“智能”冰箱或售賣機能在庫存很低或需要維修時給經銷商發出提示，但它們的價值并不是體現在其采用的技術上，而是體現在它們的服務目標，即貯存產品，并保持設備運轉。“只要你看透了消費者的眼睛，你就永遠不會犯錯，”一名調查參與者如是說。

　　科爾尼經過調研發現，企業管理者仍然認為IT技術是實現財務目標和提供顧客支持服務的最有效工具。在提供顧客支持服務方面，企業和IT部門需要將每個客戶接觸點視為拓展業務、收集關鍵信息的一次機會，以便對企業的投入進行調整。正確的顧客信息有助于IT部門為企業提供更加有效的理念。

　　然而，顧客的需求是什么？企業如何才能在降低成本的同時為顧客提供更好的服務？通過進行技術投入，企業可以找到這些問題的答案，并大大提升股東價值。

　　以一家汽油零售商為例。這家公司收集了多方面的數據，包括顧客活動信息和需求預測信息等。它將來自所有顧客接觸點（包括呼叫中心、現場服務點等）的數據綜合起來。由于采用了無線手持式設備等新型工具，管理人員和呼叫中心的代|理商可以實時跟蹤服務交付的狀態，隨時了解每位顧客的最新想法。此外，公司采用邏輯系統擴展技術，通過智能標簽或類似的東西對顧客汽車的油箱進行監控。如此一來，它不需要借助先進的需求預測技術對顧客訂單進行預測，就可以跟蹤庫存，監控顧客油箱的實際油位，并且在油位達到顧客設置的觸發點時自動生成訂單。

　　盡早采用創新解決方案是實現這些積極成效的關鍵，但是這話說起來容易做起來難，因為企業很難決定顧客何時才會準備好接受這種方案。同樣，最好的方法是專注于技術創造的價值，而不是技術本身。由于企業需要花費很長的時間，才能將技術創新轉變為切實可行的業務解決方案，因此需要同時關注技術的創新程度和技術對顧客需求的滿足程度。企業可以將顧客的想法融入產品開發流程，以便更好地理解技術創新在改變顧客價值鏈、促進企業與顧客保持長期有益關系方面所具有的潛力。

　　提升部門戰略值

　　今天，企業并不鼓勵IT部門采用戰略性方法來確保技術的供應符合企業的需求。通常，IT部門是按技術職能和資產類型來組織的。所有的資產采用相似的方式進行管理，而沒有考慮其技術成熟度，而且只關注總成本和服務級別。為了更好地為企業服務，IT部門必須改變其治理、組織方式。

　　方案之一是根據技術生命周期和業務需求來組織。企業根據技術的成熟周期（這與業務價值緊密相關），將技術視為資產組合進行管理。

　　當IT部門更加專注于企業的業務需求時，業務部門與IT部門就能相互促進。企業的高層領導和董事會成員將會更積極地傾聽技術管理者的意見，技術管理者也能夠對IT部門為企業做出的實際貢獻，進行更有效的評估。此外，建立一個合適的評估系統，來幫助協調業務目標與IT措施，企業的業務部門與IT部門才會實現真正的融合。

　　當業務部門與IT部門實現了融合后，雙方的合作結果也將大大得到改善。如果兩個部門在計劃流程上實現了充分融合，就能收獲很大的成效，包括企業的生產效能將大大提高，對IT部門的理解也會更為深入。實際上，在那些實現了業務流程與技術流程完全融合的企業當中，有超過三分之二的企業的績效大大超過了其競爭對手。

　　如果IT部門無法滿足日益變化的業務需求，企業就會面臨被更加敏捷的競爭對手遠遠拋在身后的風險。廣告海報設計IT部門的領導者必須積極參與戰略計劃的制定過程，并緊密跟蹤其執行情況。要實現這些目標，企業需要對戰略、文化、組織和流程等進行諸多重大變革。進行這樣的轉變十分困難，卻是至關重要的。

　　以顧客為中心的協同戰略將成為企業的行事原則，而不是特例。企業沒有過多的選擇，他們要么從戰略角度看待IT部門，要么眼睜睜地看著自己被競爭對手超越。

　　　原文經許可摘自Why Today's IT Organizations Won't Work Tomorrow一文。科爾尼咨詢公司（A.T. Kearney）2005年登記版權。劉博譯。　

IT融入戰略四條路