演講者：中山大學管理學院副教授、院長助理、工商管理系主任 張書軍

　　嘉賓簡介：張書軍博士，山東理工大學經(jīng)濟學學士、南京大學經(jīng)濟學碩士、中山大學管理學博士。受國家留學基金委資助，在俄亥俄州立費雪商學院從事博士后研究。主持國家社科基金青年項目、教育部人文社科基金青年項目、教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目、廣東省社科基金項目等。主要講授戰(zhàn)略管理、國際企業(yè)管理等課程。

　　我今天演講的題目是"戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力"，題目比較大。我們在有很多東西，比如說戰(zhàn)略、比如說關(guān)系，如何用好這個東西是另外一回事。戰(zhàn)略經(jīng)常涉及到一些所謂完全正確但沒有意義的話，比如抓住機遇、控制成本、提高品質(zhì)等等，這些每個人都可以談，也都知道。如果變成嘗試性的東西可能就不是戰(zhàn)略了。什么能夠超越嘗試成為戰(zhàn)略，坦率講我也不是很清楚，今天我的題目打了一個問號，跟大家探討一下。

　　戰(zhàn)略不是什么？

　　首先跟大家談一談戰(zhàn)略不是什么？在我的研究和咨詢工作中，我接觸了很多看待不同戰(zhàn)略的路徑。有人談論戰(zhàn)略就是SWOT基礎之上的選擇，外部環(huán)境搞清楚，知道該干什么，內(nèi)部的資源能力也要搞清楚，問問自己能干啥。在該干啥和能干啥的基礎之上確定業(yè)務定位，做的產(chǎn)品是拼成本還是拼服務？整個支持體系是考慮集權(quán)還是授權(quán)？整個過程管理是強調(diào)以結(jié)構(gòu)為導向還是以流程為導向？整個評價體系和激勵競爭制度如何設置等等，這是一套邏輯。

　　戰(zhàn)略涉及到愿景。首先要有理想，搞清楚自己想成為什么樣的企業(yè)。然后要有目標，目標是要有財務目標和市場目標。是做長期的還是短期的，是國際化、多元化還是專業(yè)化。還有一種考量是老板說什么就是什么，這就要考驗老板的決策了。做什么的時候列一列，討論一下，按輕重緩急做事情。我并不否認這都是一些看待戰(zhàn)略的切入點，但我始終有個懷疑，如果每個人都可以這樣來看，每家企業(yè)都了解這些東西，為什么有的成功，有的卻失敗。我們聽到成功企業(yè)家和遇到挫折的企業(yè)家講的故事都是相通的，大家都講領(lǐng)導力非常重要、團隊非常重要，強調(diào)創(chuàng)新，強調(diào)合作。這不只是成功的優(yōu)秀企業(yè)知道的，一些破產(chǎn)的企業(yè)也都知道，這是不是成功要素、是不是戰(zhàn)略呢？我個人有點懷疑。我把問題提出來。

　　接下來從個人角度跟大家談一談建立什么樣的視角。我在做咨詢的時候從來不會談“我們的戰(zhàn)略應該這樣設定”、“該做啥”、“怎么做？”、“優(yōu)先路徑”。我一般給你提供三個建議，要哪個你自己選擇。因為我感覺戰(zhàn)略不是科學的東西，最后還要靠企業(yè)家的感覺。隨著我年齡的增長，隨著我和企業(yè)家的交流，感覺戰(zhàn)略是命的東西，跟運氣有很大關(guān)系，這給我教不好課提供一些借口和說辭。

　　理論上講，如何能夠持續(xù)優(yōu)勢競爭力，如何持續(xù)做的比別人更漂亮樣本設計。能夠做到這一點的一套哲學就是戰(zhàn)略。

　　在實踐中，確保找到最好的戰(zhàn)略是非常困難的，避免選擇不好的戰(zhàn)略是基本要求，我不可能做到最好的，但盡量避免常識性錯誤。從高層到員工提供多視角的思維邏輯，有多個戰(zhàn)略選擇。

　　如何獲取競爭優(yōu)勢

　　關(guān)于如何超越競爭對手獲取競爭優(yōu)勢？有這么幾個理論：

　　一、犯錯論。你成功并不是因為你非常牛，而是因為你同行大意了。不知道各位工作當中有沒有遇到這樣的情況？你個人的晉升、個人的成就并不是建立在你的能力完全有別于你的同行。你說我有一招，我有的別人沒有，我這一招你學不到、偷不走，我的員工你也別想帶走，你有這么一招當然非常牛。如果沒有這么一招，大家所擁有的財務資源是一樣的、品牌資源是一樣的、渠道資源是一樣的、現(xiàn)場的管理能力是一樣的，成本的控制套路基本是一樣的，這時候的戰(zhàn)略就是謹慎的做一些常規(guī)的事情，少犯一些錯誤。比如說該自己做的就自己做，該外包的就外包，該聯(lián)盟該借力的時候就不要太以自我為中心。

　　二、超越對手獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。就是你能夠把對手干掉。從全球來看，最優(yōu)秀的企業(yè)是能夠操控市場的企業(yè)。中國移動為什么能賺錢？因為它能夠有市場的定價權(quán)。OPCE這些國家為什么能賺錢？因為它對原油石油價格有定價權(quán)。想一想中國好的產(chǎn)業(yè)，無論是石油行業(yè)、移動通信業(yè)務、煙草行業(yè)、電力行業(yè)，這在學生眼里都是非常好的行業(yè)，都希望到那里去工作。這些優(yōu)秀企業(yè)的共同點是他們是市場的操控者，不僅僅是市場的參與者。前段時間我碰到一個非常有名的跨國公司老總，我說你預計明年公司的增長是多少？他說是8.3%。我說怎么這么精準啊？不考慮市場的變化嗎，包括金融危機、外部環(huán)境、競爭者。他說“我說增長多少，這個產(chǎn)業(yè)就增長多少，我說是8.3，這個行業(yè)的平均增長速度也就是八點幾或七點幾”。這是非常牛的企業(yè)。戰(zhàn)略對某些企業(yè)來講至少在某個區(qū)域能形成市場勢力。中山公用是非常牛的，里面有我很多非常好的朋友，在中山本地它是老大，它說了算，所以它在這個領(lǐng)域就能持續(xù)比其他企業(yè)做的好。如果有壟斷的話，就構(gòu)建非常高的技術(shù)壁壘，少和我來搶蛋糕，搶蛋糕的話我就把你干掉。

　　剛才有一位演講嘉賓提到了國美，國美做的非常好，你可以從道德倫理上指責它，但不能從市場勢力上藐視它，他可以用非常大的拳頭把你的零售店干掉，市場積累非常重要。

　　三、有獨特的技能。今天中午跟裴克為先生聊天的時候談到蘋果，蘋果的一系列產(chǎn)品從電腦到手機到現(xiàn)在Ipad，它非常厲害。一般的手機無論是諾基亞還是摩托羅拉還是三星，往蘋果手機面前一擺自然就能看到差異。對蘋果來講并不需要封殺對手，也不需要等著別人犯錯謹謹慎慎來做。他做好一件事情就能占有市場，由內(nèi)而外考慮戰(zhàn)略，有自身獨特的競爭力。

　　以上是對于如何超越對手理論上的考量。當然不排除其他的想法，比如說我們?nèi)绾慰创鐕驹谥袊囊恍┩顿Y行為，這里面可能涉及到戰(zhàn)略問題。簡單的例子比如說寶潔，今天很多人依然認為寶潔是合資企業(yè)，其實很多年前它已經(jīng)不是了，它是一家徹頭徹尾的位于美國俄亥俄州那個寶潔公司全資持有的子公司了，外資獨資企業(yè)。但20年前寶潔是中外合資企業(yè)。所以人家講過去十多年來中外合資解體了，最后以離婚收場，是不幸的。有時候我和合資的中國伙伴講，我說你要搞清楚，洋人和你結(jié)婚的時候第一天就算好如何跟你離婚了，你想做良家婦女好好過日子是不行的，因為人家的目的就是如何在中國立足，進可攻退可守的戰(zhàn)略。如果你只是想共享資源做成百年老店，其實不是那回事兒。這些都涉及到以什么樣的視角看待做事邏輯問題。

　　我們往回看一看一下犯錯理論。不要認為自己多么牛、多么不同，對于規(guī)模超過十億以上的企業(yè)討論大戰(zhàn)略非常重要，如果只是一千萬、兩千萬，我們謹謹慎慎做一些常規(guī)性的戰(zhàn)略就可以了。這就談到運營管理、成本控制、渠道維護等等，一些具體的戰(zhàn)略涉及到外包或自己做，如何看待信任和控制的問題，如何考慮過程和結(jié)果的問題，有不少具體的事情，我就不再多說了。

　　關(guān)于市場勢力問題。如果我們沒有在全球范圍內(nèi)操控市場的話，在某個區(qū)域領(lǐng)域或某個市場維持你的勢力非常重要，也就是說搶地盤非常重要。我個人的經(jīng)驗認為，位置非常重要，特別是對于一些沒有獨特技術(shù)和能力的那些企業(yè)來講，市場的先動優(yōu)勢非常重要，對市場的局部控制力也非常重要。中山有一家上市公司，去年下半年的時候我跟他們一起討論交流，七八個公司的老總坐在一起七嘴八舌討論我們未來的戰(zhàn)略選擇問題。一個老板就講下一步發(fā)展應該是搶地盤，把珠海的、廣州的、佛山的地盤搶下來；另外一個老板就講應該慢一點，應該好好練練內(nèi)功，內(nèi)功不好的話搶了地盤也容易失去，現(xiàn)在內(nèi)部從生產(chǎn)和管理上還有很多改進的空間；還有一個老板比較貪心，他要在練內(nèi)功的基礎上搶地盤，在搶地盤的時候練內(nèi)功。任何資源要差異化分配，選擇了一個重心就要往那上邊移。

　　中山這幾家企業(yè)討論的結(jié)果沒有得到一致的結(jié)果，但有一個新的視角。有些老總強勢地推進搶地盤。在某些行業(yè)練內(nèi)功是很重要的，但在另外一些行業(yè)搶地盤更重要。對于無差異化產(chǎn)品，先動的優(yōu)勢企業(yè)能夠制定行業(yè)規(guī)則、能夠影響消費者習慣，在這些產(chǎn)業(yè)里搶地盤非常重要。這與市場勢力有關(guān)系，搶了地盤對市場就具有一定的影響力。

　　關(guān)于追求壟斷，大家不要一談壟斷就認為是低效率的。從大的國家層面來看，不同群體之間的合作是非常重要的。大的不方便講，談一個中觀層面的。看一下中國過去幾年大國企之間的老總流動就可以看得出來，航空公司的老總是輪動的，現(xiàn)在南航的老總是東航老總過來的，現(xiàn)在廣東聯(lián)通老總是從廣東移動過去的，昨天我還想怎么拼命干掉你，第二天就過去做老板了。從國資委的角度講想傳遞一個信號：你們都是一家人，應該精誠合作，應該聯(lián)合起來共同維護產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，而不是打價格戰(zhàn)。洋人批評中國企業(yè)在競爭中采取向底部競爭，說中國競爭除了價格沒其他東西，不斷挑戰(zhàn)價格底線，你10塊我8塊，你8塊我7塊。但價格向底部競爭終究是有瓶頸的，當?shù)撞扛偁帀毫^大的時候道德倫理問題就出現(xiàn)了。所以我們看到毒奶粉、小煤窯，不是工藝、技術(shù)有問題，是人的腦子有問題。人的腦子有問題就是人的邏輯有了問題，競爭壓力太大，人的道德底線守不住，懲罰機制不夠嚴峻，所以就產(chǎn)生了這些問題。所以從大的國企來講就少點窩里斗吧，大家要合作，維護群體的利益。

　　中山也是一樣，中山無論是小欖還是古鎮(zhèn)有很多產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群的目的是為了維護區(qū)域品牌價值。企業(yè)之間的網(wǎng)絡、合作、溝通，講的不好聽叫串謀勾結(jié)都可以。很多年前中山出現(xiàn)過"黑名單事件"，一個老板對一個員工不滿意，開了一個黑名單，同時把黑名單給附近其他工廠，這個員工在中山找工作就有壓力了。我建議各位不要對員工采取這種方式，但互相之間合作是可以的。

　　再談談關(guān)于怎么選行的問題。女怕嫁錯郎，男怕入錯行。全球的食物鏈基本是這樣的套路：最先的產(chǎn)品往往是美國創(chuàng)造出來的，這些產(chǎn)品的出口第一個方向是歐洲，歐洲的水平跟美國比較接近，買得起也愿意買；慢慢從歐洲過度到韓國、日本，從日本過度到臺灣，再到中國。這個產(chǎn)品在美國是知識密集型產(chǎn)品，到歐洲變成技術(shù)密集型產(chǎn)品，到臺灣變成資本密集型產(chǎn)品，到中國變成勞動密集型產(chǎn)品。然后中國大量的產(chǎn)品又流入到美國，美國從出口國變成進口國。

　　不要看當前中國什么熱。在什么熱的時候扎進去很危險。盯住你的上家，我們盯美國沒有太大意義。我剛才問裴先生美國過去20年有什么變化，他說沒什么變化。20年前的美國人有汽車、洋房、高爾夫、游泳池，50年前都是這個樣子。20年前我們有啥？沒有太多的東西。美國并不能夠把最新的東西轉(zhuǎn)移到我們這兒來。我的建議是盯著你的第一上家，你看看現(xiàn)在韓國火什么、臺灣火什么，可能接下來就火到我們這兒了，因為中國大陸目前的情況可能相當于30年前的美國、10年前的日本、3-5年前的臺灣和韓國。我們的點可能就出在這個位置上。西部看啥？西部就看東部了。汪洋書記提出"雙轉(zhuǎn)移"，我們慢海報設計慢的轉(zhuǎn)。所以全球商品鏈、食物鏈的結(jié)構(gòu)希望大家能夠了解。

　　關(guān)于能力論，我有價值的、稀缺的、難以模仿的資源或能力，從內(nèi)部角度考慮我們的戰(zhàn)略問題。大家評估資源的時候不是看有多少錢、多少人、多少渠道、多少網(wǎng)絡，而是從屬性上看。看看你哪些資源是有價值的、稀缺的、難以模仿的、難以替代的。如果這四個問題你都很有信心的說YES，那你很牛了。只有這四個問題你同時回答是肯定的，才可以從內(nèi)而外考慮戰(zhàn)略，否則謹慎討論"我很牛、我有核心能力"。

　　最后問大家四個問題：    當我們考慮戰(zhàn)略的時候要有幾個視角？少犯錯，還是操控市場，還是構(gòu)建自己的能力，還是保證自己的靈活性？討論這幾個不同視角之后也可以問這幾個問題：一、我們的戰(zhàn)略是有價值的嗎，這個價值是指以相同的成本提供給客戶不一樣的享受嗎？二、和對手提供差不多的產(chǎn)品你的成本絕對低嗎？三、我們的戰(zhàn)略是稀缺的嗎？是我在干別人沒在做的嗎？我們做事的套路是別人難以模仿和難以替代的嗎？四、各位所在的企業(yè)有沒有非常好的組織貫徹這些戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略不能夠高高在上，還需要落地。謝謝。 ?? ?? ?? ??