羅蘭·貝格：以歐洲血統(tǒng)競爭

　　我們知道一些國際性咨詢公司所做的項目沒有取得好的效果，比如麥肯錫公司的一些項目就曾經(jīng)得到很負面的新聞報道。你認為應該怪客戶還是咨詢公司？

　　葛：我想雙方應該分擔責任。中國的環(huán)境很特別。中國的價值體系，尤其是國有企業(yè)的價值體系，跟西方國家很不一樣。對于我們這樣的咨詢公司來說，適應這樣的環(huán)境很難，是很大的挑戰(zhàn)。你必須更加重視傾聽你的客戶，理解你的客戶。你必須知道，在這個環(huán)境中的客戶對你的期望跟你在歐美的客戶跟你的期望是不一樣的。如果你不懂得，就會失敗。另外，在這樣的環(huán)境里，說服客戶也很不一樣，不管是口頭說明還是書面文件都不一樣。如果你不懂得，如果你不適應這樣的環(huán)境，就會是糟糕的咨詢顧問。

　　我們的許多競爭對手吃了苦頭才懂得這些，我要承認，我們自己也是吃了苦頭才懂得這些。現(xiàn)在，我很驕傲的是，在國際性咨詢公司中，我們擁有的本土客戶的比例最高，達到三分之二。我們對本土市場有了更好的理解。這一點從我們的人員構成也可以看出，在合伙人這個層次，只有兩個外國員工，我是其中之一，其他都是中國人。我們不認為我們在歐洲或者美國做咨詢的模式可以復制到中國，當然我們會移植一些方法，但是我們會很樂意重新發(fā)明一種中國方式。我們有中國式路子、中國式產(chǎn)品、中國式員工、中國式溝通方式，我希望這些能得到市場的欣賞和接受，而事實也的確如此。

　　你相當于說對本土市場的了解是你們公司一個主要優(yōu)勢。你能說說其他優(yōu)勢嗎？

　　葛：和我們的主要競爭對手不同，我們源于歐洲。我們深信—有大量的證據(jù)表明，客戶也經(jīng)常這么說—比起美國商業(yè)模式來，歐洲的商業(yè)模式跟中國的商業(yè)模式要相似得多。因此，根源于美國的競爭對手相比，我們更能適應中國市場。

　　你能具體說說為什么歐洲商業(yè)模式跟中國商業(yè)模式更近似嗎？

　　葛：歐洲商業(yè)傳統(tǒng)更重視公司價值，而不是股票市值，因此歐洲的傳統(tǒng)是采取更長遠的眼光；善待員工使得他們能夠長期服務而且感覺愉快，不是把員工看作成本因素，而是人力資源；公司之間有更多的關聯(lián)，追求共贏關系；并不必然、完全地把重心放在贏利上。在美國，優(yōu)先次序不一樣。我們都想賺錢，但是賺多快、多少、用什么方法是不一樣的。

　　除了上面談到的兩點，羅蘭·貝格還有什么競爭優(yōu)勢呢？

　　葛：下面這一點不僅適用于羅蘭·貝格中國，也適用于其他地方。在加入羅蘭·貝格之前，我在美國咨詢公司工作過兩年，所以對我們的競爭對手有來自內部的了解。羅蘭·貝格有非常具有企業(yè)家精神的環(huán)境，我們的組織不像我們的競爭對手那樣僵化。這種環(huán)境是我們在中國不必固守做項目的標準程序，可以按照我們認為中國需要的方式行事，只要做成功就好了。

　　你認為，中國公司在管理上的最大的挑戰(zhàn)是什么？

　　葛：有一個現(xiàn)象是我?guī)缀趺刻於寂龅降模曳Q之為“成熟度差距”（sophistication gap）。這讓我們著迷。同樣的技術條件下，在中國的效率要明顯低于可比較的歐洲或者美國環(huán)境。同樣的基礎設施，同樣的技術，同樣的生產(chǎn)，同樣的管理，每件事都一樣，但你會發(fā)現(xiàn)“成熟度差距”。這需要時間來解決，理所當然這是個管理上的挑戰(zhàn)。

　　畢博：結合運作戰(zhàn)略與技術

　　畢博和其他的咨詢公司有什么不同？

　　麥：我們側重于運作戰(zhàn)略及其技術實施。與戰(zhàn)略咨詢公司相比，我們擁有的是長期的客戶，不僅幫助他們找到戰(zhàn)略和計劃，更幫助他們執(zhí)行，改變流程，改造組織。與能夠提供實施服務的本土公司相比，他們在技術層面上有能力，但是我們能夠利用我們在世界其他地方、其他行業(yè)的最佳實踐，我們除了技術層面，還有管理層面的服務，包括戰(zhàn)略變革、業(yè)務流程、產(chǎn)業(yè)專長和職能咨詢。

　　在中國，畢博的主要客戶是本土公司還是跨國公司？

　　麥：我們的客戶分布其實很均衡，這種均衡有其目的。一些是我們的全球關鍵客戶，如霍尼韋爾、摩托羅拉、索尼??這些客戶要求我們在全球為他們服務。我們也有大量的解決方案提供給本土客戶。他們想知道如何在中國做生意，如何在全球進行整合，把強大的本土能力和全球優(yōu)勢、關系、技能、領域專長相結合，而這些是我們做過許多次的了。這樣的結合也是我們的價值主張。

　　中國的客戶跟你在美國接觸到的客戶有什么不同？

　　麥：就與咨詢公司的關系而言，中國市場還正在經(jīng)歷公司海報設計懂得咨詢公司的價值的階段。跨國公司在美國已有了多年購買咨詢服務的經(jīng)驗，他們關心的不是這個公司收費多少，那個公司收費多少，而是你能為我的業(yè)務帶來什么根本變化，市場份額能增加多少，回報多少，財務收益多少。他們關注的不是收費，而是效果和價值。在中國，經(jīng)常還是在比較多少人，多少小時，每小時收費多少，要花很多時間才能談到我們要做的，如何改造業(yè)務，如何讓業(yè)務變得更好，而那才是真正有價值的部分。

　　我另外的經(jīng)驗是這兒的客戶很成熟地知道他們想要什么。他們想要改造，而不僅僅是實施。他們想要改造人力資源職能，改造業(yè)務流程。這是對咨詢公司的挑戰(zhàn)。他們要的是這個，但是得到的往往只是糟糕的實施計劃，而不是改造計劃。

　　以你剛才提到的改造人力資源職能為例。如果一家公司有這樣的需求，應該找誰？找戰(zhàn)略咨詢公司、人力資源咨詢公司、信息化管理解決方案的提供者，還是畢博？

　　麥：從我的角度說，該找畢博。做實施的公司，他們有很強的技術能力，但是不懂得所有的流程和變革管理的問題，不一定有相關的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和業(yè)務流程經(jīng)驗。人力資源咨詢公司在人力資源相關問題上很強，但是不懂技術，不懂得技術上的局限。他們會有美妙的設想，但是技術卻不能支持，而且可能要花上15年來實施。你知道這是個“叉子”，你需要懂得相關產(chǎn)業(yè)，你需要懂得職能領域，你需要懂得技術。這不僅是技術實施，而是業(yè)務改造，技術是業(yè)務改造的催化劑。

　　華信惠悅：開拓組織變革的藍海

　　華信惠悅現(xiàn)在對自己的定位是一個什么樣的咨詢公司？

　　黃：我們是做組織變革的咨詢，這是我們現(xiàn)在的定位。一般把咨詢公司分為三種形態(tài)：戰(zhàn)略、人力資源，還有IT。我們現(xiàn)在要創(chuàng)造另外一個種類，叫作組織變革的咨詢。因為在戰(zhàn)略和人力資源之間事實上有一個很大的空間，戰(zhàn)略不碰，人力資源也不碰，就是組織的這部分，是怎么樣透過組織架構的調整去落實你的戰(zhàn)略。因為你換一個戰(zhàn)略，而你的組織架構不調整的話，那這個戰(zhàn)略是永遠沒有辦法實施下去的。假如說美軍要攻打伊拉克的話，哪個兵力應該怎么去部署？兵力部署不好的話，你怎么打？戰(zhàn)略要透過組織的架構，透過一個企業(yè)的文化塑造才能實現(xiàn)。

　　不只是說組織架構變了就可以贏了。你要透過組織架構的變革，還有一攬子的人力資源的解決方案的一個組合，來配合整個戰(zhàn)略的方向，將它變成一個企業(yè)文化。透過這個企業(yè)文化，讓整個企業(yè)能夠持續(xù)地贏下去。所有事業(yè)上成功的公司，都有自己特別的企業(yè)文化。我們要做組織變革的咨詢，也要創(chuàng)造我們自己的企業(yè)文化。

　　華信惠悅的企業(yè)文化是怎樣的呢？

　　黃：講原來的企業(yè)文化還是現(xiàn)在的新的？原來的話是我們是屬于那種非常專業(yè)的企業(yè)文化，我們有很多的精算師，他們非常重視專業(yè)，做事情講究質量、實事求是、邏輯性。我們現(xiàn)在是給客戶提供一個整體性的組織解決方案，服務的對象從人力資源主管、財務主管提升到CEO。所以我們的人，一方面需要能戰(zhàn)略性思考，能夠跟CEO對話；另外一個方面，必須是每個領域的非常專門的專家，才能夠給客戶可執(zhí)行的一個方案。好比是說原來我們可能是比較專業(yè)的在某一個范圍里面，現(xiàn)在是要專業(yè)在好幾個范圍里面。

　　市場對華信惠悅的這種業(yè)務轉型的接受程度是怎樣的呢？

　　黃：開始的時候他們也不太了解你講的是什么東西，但是現(xiàn)在市場已經(jīng)開始可以接受了。事實上在戰(zhàn)略咨詢公司跟人力資源咨詢公司之間有一塊空白，戰(zhàn)略公司沒有實務經(jīng)驗，一般的人力資源公司又沒有戰(zhàn)略思考。就在這個部分，市場已經(jīng)認同我們的價值了。我們給客戶可以執(zhí)行的方案，然后客戶執(zhí)行了，這是我們強調的。

　　華信惠悅現(xiàn)在的主要客戶構成是怎樣一個構成呢？

　　黃：在中國大陸主要是國有企業(yè)，最多的是在金融行業(yè)里的。

　　這是華信惠悅公司有意為之呢，還是市場的選擇？

　　黃：有意為之，當然這兩個是相輔相成的。第一，金融行業(yè)一直都在變化，即使在美國現(xiàn)在還一直都在變化，將來的話，中國這邊起碼還有好幾十大變。另外，我們也專注在這邊，因為你專注了以后你才能真正深入，才能真正帶給客戶價值。所以說這既是市場機會，也時我們的專注。

　　華信惠悅是一個全球性的公司，從人力資源到組織變革的業(yè)務轉型是只在中國進行，還是在全球也在進行呢？黃：我們是從日本跟大中華地區(qū)開始做這個事情的，現(xiàn)在已經(jīng)反推回去推動總公司的某些程度的變革。我們是個上市公司，主要收入來源還是在精算業(yè)務方面。要它整個這樣轉過來，不是那么簡單的。

　　你們公司的精算業(yè)務主要是指什么？

　　黃：我們的精算業(yè)務為兩個部分。第一個部分是退休金。在國外的話，員工三十年以后退休，你要付給他錢，公司必須要知道我每年要準備多少錢，三十年以之后可以有錢付給這些員工。我們很大的業(yè)務是在替公司做這個計算，就是風險管理。另外，公司開始累積它的資金后，形成一個很大的資產(chǎn)，甚至于它的退休金大于公司市值，那自然需要去投資。我們就會提供投資咨詢。這些業(yè)務非常大。

　　為什么從人力資源向組織變革會在日本和中國先發(fā)展起來？

　　黃：因為這個區(qū)域精算業(yè)務不大，我們必須要根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r略做調整。

　　像華信惠悅這樣的國際性的大公司，當它試圖把自己的國際經(jīng)驗運用到本土市場的時候呢，發(fā)現(xiàn)在中國市場，它在美國的主要的經(jīng)驗用不上？

　　黃：不能說用不上。很多事情是跟我們基礎的能力，就是計算這個能力很有關系的。比如說高層主管獎酬的設計，激勵辦法的設計，需要我們做很多的統(tǒng)計模型，這些都是跟我們的計算能力很相關的。

　　你在大陸接觸的主要是國有企業(yè)，他們在管理上的主要問題是什么？

　　黃：最大的問題是人跟事情沒有分開來。我們現(xiàn)在做很多的案子，都是在做一個基本的工作：把人跟事情分出來。原來臺灣也經(jīng)過這個階段，就是好比說我們這個部門有30個人是做外匯買賣的，那他的方法是把工作想辦法分給這30個人，讓每個人都有工作做。我們現(xiàn)在做的事情就是倒過來，先想有多少事情做，然后再把這些事情根據(jù)最有效率的方式、根據(jù)客戶導向的方式把它組織起來以后，明確需要怎么樣的人來做，然后再找人來做。

　　作者為《世界經(jīng)理人》總編輯。