質量改進和創意是天敵嗎？它們廣告海報設計能不能“共處一室”、共謀發展呢？質量改進流程能否應用于創新？

　　質量改進包含了去除流程中出現的偏差、強化嚴格的標準和控制、采用最佳做法和避免浪費和出錯。創意和創新則是要探索許多背離常規、標新立異的想法，是有意地偏離現有的標準與控制，用試樣來進行實驗，而投入這些項目的所有資源有可能最終浪費掉。

　　因此，乍一看去，質量改進和創意是相互對立的。一個是致力于消除偏差和錯誤，而另一個卻恰恰一定要制造偏差和必然會產生錯誤。很明顯，這是兩套對立的理念，兩者所需要的思維方式和態度是截然不同的。

　　它們能否共存呢？答案是肯定的，而且是必須的。每一個成功的企業都必須解決這樣一個看似矛盾的難題，那就是如何在保持高效的質量改進的同時，又能取得出色的創意，使兩者結合，以得到成功的創新。

　　企業管理者的自然傾向就是著重于提高效率和改進現有流程，因為這些做法明確說明了“我們能把事情做得更好”。提高質量和效率是很重要，但僅僅做到這些還不夠。如果你做的是馬車，那么不管你把馬車做得多好都沒用，因為汽車的出現必然把你擠垮。如果你做的是煤氣燈，并且你總是不斷注重提高生產效率，可是電燈一面世立刻就會淘汰掉你的產品。如果你是生產黑膠唱片的，那么不管你花多少時間在質量改進上面，都不可能改變被CD沖垮的命運。如果你是生產打字機的，那么不管在打字機的機械操作功能上如何改進，都無法與電子化的文字處理軟件相抗衡。

　　以上所要說明的就是：正確的創新總是比提高效率的成效更好。你當然應該不斷改進你當前的做法，但是更應該想辦法去找到全新的、更好的做事方法。

　　只是比我們現在做得更好，是遠遠不夠的。如果你總是做你一直在做的事情，那么你得到的也只不過是你一直都能得到的東西。你必須做些改變，才能得到與以往不同的收獲。你必須用遠比以往聰明的方法，才能得到不同尋常的收獲。

　　成功的企業會把出色的創意和持續不斷的改進結合起來，并且注重質量的提升。就好比一個優秀的搖滾組合，有個成員寫了一首非常棒的新歌，然后他們就需要完美的協調配合、調速和節奏控制，最后成曲，這樣才算完成了把創意轉變為一首熱門歌曲的過程。如果你不能把高質量的產品或服務提供給客戶，那么創新就沒有意義。

　　明確創新的評估目的

　　成功的企業會為創新制定計劃和配置資源。它們會設置專門的創新小組對其所有的產品、服務、流程、方法以及進入市場的方式進行評估。評估的目的如下：

　　確定已經過時的和正在走向衰退的產品和流程，給它們排好撤下的時間表，同時安排新的產品和流程取代它們。成功的企業知道，在商業世界里，任何事物都有一個生命周期，而到了生命周期的末端，就要進行預測，這樣才能計劃安排好替代的產品、服務或流程。即便是在今天運行得十分成功而且可以為企業帶來豐厚利潤的系統，也必須經常檢查評估，看看是不是應該用更好的系統來取代它們。比起被競爭對手打敗，自己用更好的版本來淘汰現有產品就要有利得多了。

　　給每個領域設定目標和最后期限，同時為選定的已過時、不能再用的項目制定新的替代計劃。一般原則是，必須為每個新流程準備三種新的替代流程。對于新產品試驗而言，三選一的平均成功率是最高的，所以最好是先搜集大量的好創意，然后篩選剩下至少三個來進行試驗。每一個創新項目都必須有一個項目計劃，其中設定搜集客戶反饋信息的最后期限，以及預先設定一個日期來決定是繼續還是中止該項目。

　　分別用單個項目目標和企業整體目標衡量項目進展情況。這些目標所監控的關鍵衡量標準包括：去年實施了多少新產品或新流程；收入中有多少來自于這些新產品或服務；接下來的周期里，已經安排好要推出多少新產品或服務等等。它們還嘗試評估一些比較主觀性的參數，比如誰被認為是該行業中的創新領導者，以及在市場中，該企業如何與競爭對手在創新方面進行比較。

　　系統搜集創意。從技術趨勢和本行業的趨勢、從市場上的意外成功、從客戶的反饋意見和企業各層級員工提供的信息等方面入手，系統地搜集新創意的來源。

　　用把關流程（gating process）的方法來檢驗項目和試驗原型是否達到階段性目標。通過把關流程，企業可以知道項目能否通過營銷、技術和財務等方面的要求，以此確保項目確實有進展，同時也可以根據其進展情況，合理地分配財務和開發資源給這些項目。

　　選擇創新的組織方式

　　新業務、新產品或者新服務內容的創新試驗應該給現有的部門去試行和開發，還是應該交給特別成立的研發部門？一般來說，把它們放到為創新而特別成立的研發部門里效果會好得多。管理大師杜拉克（Peter Drucker）對此做出了解釋：

　　“永遠不要向負責持續運營的部門經理匯報創新成果。新項目就好比一個嬰兒，它的存在是為了迎接可以預見的未來。嬰兒必須送到托兒所去照料。而負責現有業務或產品的主管永遠都不會有時間去照料，也不可能理解這類‘嬰兒’項目?！?/p>

　　當年通用汽車公司（GM）打算推出一項以名為Onstar的車內語音控制電話系統為主的新業務，把這個任務交給了休伯（Chet Huber），此人是個特立獨行的家伙。他自己組建了一支跨職能團隊，其中半數以上不是通用汽車的員工。休伯用行動說明了在像通用汽車這樣的大公司里面是可以進行創新的?，F在Onstar有超過200萬名用戶，而且是謳歌（Acura）、奧迪（Audi）、雷克薩斯（Lexus）、斯巴魯（Subaru）等汽車，以及通用汽車公司自己產品的標準配置。休伯相信，如果你能組建一支尊重內部員工，同時又能聽取外部人員意見的團隊，則在大公司里進行革|命性創新是有可能的。

　　IBM也是采用了這種方法，組建“創新小組”（skunk works）開發個人電腦。埃斯特利奇（Don Estridge）率領一支由12名工程師所組成的團隊在佛羅里達州的波卡拉頓（Boca Raton）只花了18個月的時間就制作出了個人電腦的原型。這個原型獲得了通過，于是該項目啟動了，重新定義了電腦市場，而且為個人電腦設定了新的標準。

　　建立創新的流程步驟

　　如何在你的企業中建立創新流程？你可以參考以下一份簡要的工作清單：

　　診斷當前的情況。首先你要找出妨礙創新的因素。是否因為缺乏愿景？或是企業文化中充滿驕傲自滿的思想？還是創意要獲得贊同很困難？

　　設定目標。設定適當的目標和評估標準，這樣你就能對項目的進展進行調整。你所處的環境決定了你選擇什么樣的目標。這些目標必須能夠量化，而且有時間限制。例如：明年要推出5種主要的新產品；要推出20種試樣供客戶試|用；采用2種新的產品或服務的上市推廣方法；或者是實施1種新的物流管理方法，以減少30%的庫存。

　　設計和培訓。設計一個能讓所有層級的員工都參與進來的創新項目。這樣做可以解決創新審核中出現的問題，同時加入一些工作活動，以達到設定的目標。在整個企業里培訓創新領導者和帶頭人，讓他們熟悉創新所需要的工具和技術，從而使創新自然而然地成為組織活動中的一部分。

　　管理創新項目。根據目標設計創新項目，然后進行實施。通常，企業需要建造一個內部網，用以支持所有的創新活動、舉行讓員工個人和團隊參加的提出新創意的活動、找出創意的內部和外部來源，以及建立創意評估和實施機制。

　　評估和實施。當創意被納入創新項目之后，就需要立刻根據清晰的標準對它們進行評估。最有前途的創意就會被留下來，進行詳細的分析和證明。其中有一些會一直闖關到成為試樣原型。很快地，創新的產品、方法、流程和合作方式就會從試驗轉化為全面實施。

　　評估、溝通和修改。根據目標評估項目進展，然后為成功做大量宣傳，讓每個人都對開發過程和成果有所了解。然后對該項目進行修改和加強，使其效果更好，時時提醒人們關注它的存在。

　　實施創意的篩選流程

　　大多數企業發現，提出創意比評估或實施創意要容易。一旦有了很多看起來很有前途的創意，你就必須去評估它們。在比較大型的企業里，好創意的來源比較豐富，因此就需要建立一個正式的、有明確規定的方法來對它們進行評估。產品開發和管理協會（Product Development