編者按：在企業的宏偉愿景和企業員工的日常活動之間，常常存在著一個將企宣傳冊印刷公司業戰略轉化為實際行動的缺口。要填補這個缺口，通常需要廣泛協調的努力，建立公司發展方向與員工之間的緊密聯合。這里從表現最佳的幾家公司的實踐活動中總結出幾個步驟，它為取得這種緊密聯合提供了一個框架。

　　能將“企業戰略”和“員工行動”統一起來，可以說是公司治理良好、員工激勵得當的最佳表現。良好的公司治理和員工激勵，是許多中國企業的短板，對中小企業、創業型企業，更是如此。

　　澳大利亞某一大型零售商常為其設定的企業遠大目標而自豪。這些遠大目標包括了很多愿景，如：企業收入翻番，成為澳大利亞最受歡迎的品牌，成為行業內最可持續發展的零售商。公司的一項員工調查顯示，這些遠大目標得到了員工熱情洋溢的贊揚，比如有這樣的評價：“這些目標非常棒。它們簡單明了，員工可以很好的接受。”“這些目標很清晰明了，每個人都知道我們的目標是什么。”"每個人都知道這些目標，在我們所涉及的任何場合都在強調它。"

　　然而，同樣是這個調查，在提及員工該怎樣做來取得這些遠大目標時，卻顯示企業員工感到一種受挫感。有一個經理這樣說:"我的隊友對他們應該做什么知道的太少了，好多次我都為此感到震驚。"另一個說:"對于該怎樣做才能實現遠大目標，缺少一個清晰簡單，大家都理解的說明。"第三個簡單概述道:"沒有人真正理解這個策略。"

　　這些不僅僅是幾個對公司不滿的員工的牢騷。調查結果顯示，在公司員工強烈希望達成公司目標的同時，他們對公司的很多情況不很確信，他們不確信自己所在部門的指導策略是否清晰，不確信公司真的知道什么事情對顧客最重要，也不確信員工是否應該對自己的工作負責。令人驚訝的是，這些員工在公司中的職位往往僅低于首席執行官一兩個等級，也就是說他們是組織的領導層。如果連他們都不清楚如何將這些目標轉化為行動，那組織內的其他員工又怎么會有機會知道呢？

　　換句話說，每個人都喜歡遠大目標，但沒有一個人知道該如何實現它。調查結果表明，這個公司沒能夠將其戰略的實質內容明確地表達出來并傳達給員工，以幫助員工以一個實際的方式實現目標。

　　彌補戰略缺失

　　如果一個公司受困于莫明其妙又難以改變的停滯，通常是因為公司不能完成其戰略目標。如果高層管理者不能制訂一個明確的公司戰略，就會導致中層管理者自作主張制訂戰略。每個中層經理會制訂一個自認為能實現公司目標的方案，但是這些方案，往好了說，往往互不協調，往壞了說，往往各行其道。這些由部門領導者自作主張制定的戰略往往毫無用處。在短期內，戰略缺口會浪費公司所付出的人力，資源和投資。

　　打個比方，在一個行業領先的乳制品公司，關于公司牛奶業務的未來發展方向，是不考慮市場份額和利潤下降的情況繼續實行品牌戰略呢？還是重組內部經濟，以適應不斷增長的零售商品牌領域呢？管理團隊沒有作出一個明確的選擇。于是，各種各樣關于如何促進品牌的方案被提了上來，包括：改進產品包裝，深化渠道關系，想方法延長牛奶保存期，等等。單獨來看，每個方案都很有發展前景，而且每個方案都得到資助。然而，此時公司高優先級的跨部門團隊正在尋求的是重新制訂定公司的成本結構，以取得在零售商品牌領域的有力競爭，所以以上這些方案都只是額外增加成本。而缺乏清晰的戰略導致業務部門領導同時努力地追求了兩個市場。

　　公司文化退化是戰略缺失在短期內導致的另一個后果。對大多數人來講，工作滿意度主要來自于相信自己在為公司增加價值，而且自己的付出對公司取得更高的產出非常重要。人們會想知道：“我干的怎么樣？”連接企業愿景和執行的戰略缺失會導致員工不清楚自己的努力是不是與公司的整體計劃相適應，從而導致員工缺乏敬業心。他們可能會感到受挫而惱火，之后會變得對工作不在意又沒有效率。

　　這會導致有才能，有雄心的員工離開公司。而不用說，無論是從招聘成本，還是員工離開帶給客戶體驗與收益的負面影響來看，人員流失的代價都是昂貴的。然而，在這種情況下，那些留在公司的員工或許更具危險性。他們會下定決心自己來解決問題：“既然管理層沒有制訂部門愿景，那我就自己制定一個，自己說了算。”

　　資源浪費加上公司文化退化，長此以往，公司必然業績不佳，喪失競爭力。不能增加價值的投資與活動長期累積，加上缺乏敬業精神的員工，都會拖累公司，致使其發展速度降低。公司的目標變得越來越不可及，各種不滿增長，很快，一切都失去控制。

　　采取五個關鍵步驟

　　組織如何確保其上層愿景與下層方案相結合呢？我們與幾個公司進行了愉快的合作，這廣告海報設計幾個公司都成功地彌補了其戰略缺口，我們將其方法總結為以下五個關鍵步驟：

　　1、確定愿景和目標

　　考慮到以上所述的公司失敗的原因，首先要做的就是確保公司制訂一個正確的，有意義的愿景和戰略目標。一個有意義的愿景，是清晰明了的，并能夠很容易地傳達給一個廣泛的群體。更重要的是，它促使組織朝某個目標努力。如果一個公司的愿景同樣可以適用于其競爭者，或者更糟糕一點，可以適用于一個從事完全不同行業的公司，那這個公司的領導團隊就該從頭再來，重新制定一個公司愿景了。

　　然而，需要從頭再來制訂公司愿景的情況畢竟是極少數。在多數情況下，一個公司的愿景和主要目標很可能都是正確的。而這個步驟的目的更多的是進行考驗，以確保公司目標足夠明確。對于不管是內部利益相關者，還是旁觀者來說，公司愿景的內容是不是都很清楚呢？我們發現了制訂愿景時三個常見的陷阱，這些陷阱會使愿景的意義變得模糊不清。

　　·籠統的表述誰能夠反對"提供優質的客戶服務"這樣的愿景呢？但這種空洞的說法可以用于任何組織，而一個有意義的愿景必須是特定而明確的。

　　·缺乏具體方針如果愿景不能給組織提供行動方針，那這個愿景就毫無意義。比如，只是說自己要成為"行業領頭者"，這毫無意義，要給出具體的行動方針。

　　·脫離現實作為行業里一個最小的公司，設立一個要成為行業老大的目標固然很好，但是這現實嗎？記住，愿景是企業員工在很長一段時間里的動力。敢于夢想固然很好，但如果你制訂一個無法實現的愿景，可能最終給組織帶來的更多的是害處。

　　2、確保戰略和愿景緊密聯系

　　如果說愿景像山頂，那戰略就是巨石堆中通往山頂的道路。作為決策者的管理層在制定戰略時要提供足夠詳盡的細節，以確保行動和方案相結合，這是戰略制訂的最終目標。要考慮的問題包括：

　　·組織的市場在哪里？換句話說，他的目標客戶，地理區域和渠道是什么？

　　·公司打算怎樣將自己與市場中的其他競爭者進行可持續性區分？

　　·怎樣創造價值/利潤？減少包裝容量并降低生產成本能補償低價格嗎？定價時高端品牌能溢價嗎？理想的情況是，當你完成這些問題時，聽你描述企業戰略的人會說：“明白了，這個方案就是要通過________來賺錢。”

　　·一系列具體的目標將于何時完成。為了達成愿景和目標，一些具體的活動將在多長的時間段內完成。

　　我們曾與一個食品飲料公司合作，這個公司努力地想成為行業領導者。盡管之前已經設立了幾個財務目標，公司還是意識到這些目標并沒有給業務部門提供企業logo設計足夠的戰略指導，如：怎樣創造價值？如何設定優先順序-以及業務部門需要作出什么樣的努力？

　　于是，它創建了四個產品及市場分類。第一類為：運行良好類。在這一類中，公司有很強的市場地位，并將保持和增加利潤。第二類為：待加強類。這類營業情況較差，需要很快取得進展，或者制定一個退出戰略。第三類為：有利可圖類。在這一類中，公司有機會取得明顯的利益。第四類為：整裝待發類。對于這一類，公司.考慮進行創業投資，以適應新興的消費趨勢，為未來的業務增長鋪平道路。這樣，在每一類中都包含了有關目標人群，渠道，差異化，經濟邏輯這些問題的答案。

　　3、將戰略切分為小的方案

　　你可以將戰略切分為很多小的方案，小到足以在組織里廣為傳播。理想的狀況是，這些方案很清晰，并與公司所要取得的宏偉目標有著明顯的聯接。

　　根據組織目標和組織規模的不同，切分過程也各不相同。有些目標只需要切分成一兩個方案，而另外一些則需要切分成一整套子方案計劃。同樣地，有些目標只牽涉到組織的幾個部門，而另一些則需要許多職能部門的協調努力。

　　同樣的，這項切分工作你通常也不需要從頭開始。每個公司都有一些現成的方案，可以對這些方案進行試.用，確保其與公司的整體戰略相結合。舉例來說，在上述食品飲料公司創建了四個分類之后，它為每一個分類指定了各自的方案，這些方案有新的，也有現成的。由于這些分類的戰略目標明確，確定方案的優先級變得很容易，公司很容易知道一些稀有資源應該分配給哪些方案。而且，每個業務部門和方案領導也更清楚自己的工作將如何為公司創造價值。

　　4、確保組織結構支持組織戰略

　　“結構應隨戰略而改變”，這句話如果只是說說一點都不費力。然而，當組織戰略真的發生改變，要確保組織結構與戰略的改變相匹配，卻要付出很多努力。這種匹配并不一定很難：它或許僅僅表示要確保業務部門或綜合性跨部門團隊的每一個方案都有一個項目負責人。如果一個公司想要更加以客戶為導向，它可能會建立一個消費者協會，協會成員每兩周開一次會，來就組織內部事務作出決定。

　　換句話說，組織結構改變的范圍不是重點，而改變的實質才是重點。如果公司創建了一個客戶代言人的職位，而這個客戶代言人沒有任何權利，那么這個職位的設立就是毫無意義的。因此，對現有職位重要性的提升有時也包含在組織結構改變的內容之中。比方說，為了變得更加以客戶為導向，某電信公司設立了公司歷史上第一個負責客戶服務與客戶滿意度的高級主管職位，這樣，這個高級主管就能夠以與其他部門經理平等的地位來進行客戶代言工作。

　　“能被衡量的就能被管理"，這句格言為將公司戰略和主要績效指標相結合提供了一個基本原理。從根本上，主要績效指標就局限于一些數字，但要注意:主要績效指標應該只指那些最領先的（或最落后的）績效指標。將寬泛的主要績效指標成功地切分為具體變量，而這些變量的結果可通過員工自己的行為加以改變，這是一項具有挑戰性的任務。不要低估了完成這項任務所需要的努力和嚴密分析。如果組織肯花時間將這少數幾個具有深遠影響力的主要績效指標轉化為可衡量的員工行為，員工的行動和組織戰略之間就會形成一個清晰的聯系，而公司董事和成員就可以從中.共享收益。

　　5、簡明地傳達組織戰略

　　領導層越能更好的將公司戰略傳達到整個組織，關于公司的努力目標，以及一個具體的方案是否支持公司目標，就會越少一些不確定性。要進行很好的傳達，首先要確保戰略和目標的形式可以被傳達給所有員工，同時可以被所有員工理解。這需要采取一種全面、系統而不間斷的傳達方式。

　　所有成功的傳達好像都是通過多渠道的努力而獲得的，就是說，你需要使用盡可能多的渠道進行傳達，以使這個信息傳達到所有的利益相關者。最后需要注意的一點就是傳達的持續時間。經常看到這樣的情景：一個新的戰略或重大方案被突然宣布，之后再也沒有被強調過，或許在幾個月之后又被一個新的想法取代了。重復的好處不容小視，那些真正重視重復的作用的首席執行官，通常會將公司的愿景，價值和戰略貫穿于任何溝通場合，不管是內部的還是外部的溝通場合。要明確地表達公司的愿景，一次性的傳達是不夠的，一次性傳達就像沙子一樣會從指縫間流走，而只有重復地，堅持地傳達公司戰略才可以形成具體行動，這樣組織里的每個人才會了解組織戰略，并一起執行它。

　　原文經許可，摘自Simon Mezger和Maurice Violani發表在Executive Agenda雜志2010年第13卷第2期上的Turning Strategic Vision into Action: It’s a Mind Game一文，科爾尼管理咨詢公司（A.T. Kearney）于2010年登記版權。魏利 譯。