企業(yè)轉(zhuǎn)型(transformation)是指企業(yè)的重要方面在本質(zhì)和模式上的徹底改變。所謂重要方面，就是事關(guān)企業(yè)的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質(zhì)上的改變，就不僅僅是數(shù)量上的變化，而是通過量變導(dǎo)致的質(zhì)變，或是不經(jīng)過量變而出現(xiàn)的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。

　　例如，企業(yè)的資本模式從單一老板改變?yōu)槎鄠€(gè)老板再改變?yōu)樯鲜泄姵止桑黄髽I(yè)的組織模式從單一家公司改變?yōu)槎嗉夜驹俑淖優(yōu)榧瘓F(tuán)公司；企業(yè)企業(yè)logo設(shè)計(jì)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)從第一產(chǎn)業(yè)改變?yōu)榈诙⒌谌a(chǎn)業(yè)；企業(yè)的業(yè)務(wù)模式從OEM改變?yōu)镺DM(原始設(shè)計(jì)制造)再改變?yōu)镺BM(原始品牌制造) ；企業(yè)的管理模式從董事長(zhǎng)兼CEO改變?yōu)槎麻L(zhǎng)和CEO由不同的人擔(dān)任。這些都屬于企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容。

　　顯然，企業(yè)轉(zhuǎn)型符合并且應(yīng)該具備企業(yè)戰(zhàn)略的三大特征(見作者另文“企業(yè)戰(zhàn)略的三大特征”)，因此，它屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇，也就是說，必須在戰(zhàn)略管理的框架中把控企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容、模式和路徑。各種書刊文章中經(jīng)常用到的“轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”或“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”其實(shí)就是這個(gè)意思。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容分為三大部分。A、戰(zhàn)略的制定，也就是戰(zhàn)略的規(guī)劃；B、戰(zhàn)略的實(shí)施，也就是戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行；C、戰(zhàn)略控制，也就是對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果進(jìn)行有效性評(píng)估和反饋，并相應(yīng)調(diào)整原定戰(zhàn)略。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理可以在五個(gè)層面上來做。第一、公司戰(zhàn)略(corporate strategies)，也即整個(gè)公司的生存戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略；第二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（business strategies），也即公司所從事的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊（或事業(yè)部等）的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；第三、職能范圍戰(zhàn)略(functional strategies)，也即各職能部門的具體戰(zhàn)略，如產(chǎn)品戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等等；第四、戰(zhàn)略項(xiàng)目(strategic projects)的戰(zhàn)略管理，也即一項(xiàng)具體的、有戰(zhàn)略意義的投資、開發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理；第五、針對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)專題的戰(zhàn)略管理，例如，針對(duì)上市為目標(biāo)的戰(zhàn)略管理；針對(duì)兼并為目標(biāo)的資本運(yùn)作戰(zhàn)略管理；針對(duì)某一（組）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而做的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理。這三大部分和五個(gè)層面可以組合成表1中的具體內(nèi)容（A01，A02，…C05）

　　相應(yīng)地，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容有三個(gè)部分五個(gè)層面共十五個(gè)方面，如表2：

　　據(jù)此，我們提出了企業(yè)轉(zhuǎn)型的五種基本模式：

　　模式1、公司戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型模式是企業(yè)最徹底、最本質(zhì)的改變，涉及企業(yè)的愿景、使命、核心價(jià)值、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)界定等等。這種轉(zhuǎn)型將導(dǎo)致企業(yè)脫胎換骨、改頭換面。

　　模式2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型模式是企業(yè)核心業(yè)務(wù)的改變，涉及企業(yè)所從事的行業(yè)、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)總目標(biāo)等。

　　這種轉(zhuǎn)型將導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)模式的徹底改變。例如：佛山市順聯(lián)集團(tuán)公司在1994年從鋁型材生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)型為家私城和其它商貿(mào)地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)。

　　模式3、職能范圍的轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型模式是企業(yè)中一個(gè)或幾個(gè)職能部門的職能模式的改變，本身是企業(yè)局部的、部分的轉(zhuǎn)型或是企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的一種（組）配套措施，是在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略兩個(gè)層面確定的基礎(chǔ)上來開展的。

　　這種轉(zhuǎn)型不會(huì)改變企業(yè)的核心基礎(chǔ)和核心業(yè)務(wù)的本質(zhì)。例如，廣東華潤(rùn)涂料有限公司通過與世界知名化工企業(yè)威士伯及巴斯夫、拜耳、杜邦戰(zhàn)略合作，成功實(shí)現(xiàn)了資本、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的國(guó)際化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

　　華潤(rùn)涂料公司的國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，涉及了財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等職能部門的組織和運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變，但華潤(rùn)涂料有限公司的核心基礎(chǔ)和核心業(yè)務(wù)并沒有發(fā)生本質(zhì)的改變。

　　模式4、戰(zhàn)略項(xiàng)目轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型模式是企業(yè)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定的框架內(nèi)，改變一（多）項(xiàng)具體的、有戰(zhàn)略意義的投資、開發(fā)項(xiàng)目。例如，佛山市順聯(lián)集團(tuán)公司在2005年從家私城、國(guó)際機(jī)械城等商貿(mào)地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型到購(gòu)物中心和商務(wù)酒店的項(xiàng)目開發(fā)和經(jīng)營(yíng)。

　　模式5、專題戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型模式是指企業(yè)通過運(yùn)作專題戰(zhàn)略，使企業(yè)在某方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。例如，聯(lián)想集團(tuán)通過收購(gòu)IBM PC實(shí)現(xiàn)國(guó)際化轉(zhuǎn)型；順德白燕糧油實(shí)業(yè)公司通過品牌輸出和技術(shù)輸出，與連云港面粉廠合作，實(shí)現(xiàn)跨省區(qū)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　根據(jù)實(shí)踐總結(jié)，企業(yè)轉(zhuǎn)型五種模式中，風(fēng)險(xiǎn)依次遞減，見表3。

　　因此，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，特別是風(fēng)險(xiǎn)承受能力來擬訂轉(zhuǎn)型的模式。我們發(fā)現(xiàn)，在中庸之道盛行的中國(guó)，大部分企業(yè)選擇了第3種轉(zhuǎn)型模式，也就是在職能范圍上做改變。這是一種比較穩(wěn)妥的轉(zhuǎn)型模式，但也是最低效率的模式。職能范圍的轉(zhuǎn)型與其它模式的轉(zhuǎn)型相配合，才能實(shí)現(xiàn)跨越式的企業(yè)轉(zhuǎn)型。