編者按：發(fā)現(xiàn)糟糕的戰(zhàn)略，最重要的就是速度。組織需要查看新戰(zhàn)略的邏輯，查看自己是否具備相關的知識、經(jīng)驗及成功案例，查看戰(zhàn)略有無優(yōu)化，才能在最初的一兩個月盡快察覺糟糕的戰(zhàn)略，調(diào)整方向，讓一切進入新的軌道。現(xiàn)在就是你查看戰(zhàn)略是否成功的合適時機，如果等到年底才這樣做，失敗就是必然的。

　　公司規(guī)劃會議往往是從審視自身優(yōu)勢、劣勢、機遇與威脅開始。通常優(yōu)勢要比劣勢多，不過如今公司已經(jīng)越來越注重實際，也愿意承認自身的不足。一旦定下了未來一兩年的目標，真正困難的就是制定成功的企業(yè)戰(zhàn)略。針對單一目標往往能制定出多重戰(zhàn)略。比如，有位客戶的目標是在未來三年內(nèi)將銷售額從4億美元提高到6億。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，市場對他們的服務有大量需求，證明這一目標是切實可行的。該公司最終制定出了三個重要戰(zhàn)略，以達成銷售額增長的目標：

互動話題：老板推薦的戰(zhàn)略就是最佳戰(zhàn)略嗎？

　　1.擴大業(yè)務份額：增加來自現(xiàn)有客戶的業(yè)務量。

　　2.收購：調(diào)查和購買規(guī)模較小的競爭者或不同市場/地域的其他公司。

　　3.國際化路線：重點向亞洲和南美的新的國際客戶營銷，以開辟新陣地。

　　制定出戰(zhàn)略已經(jīng)夠難了。要想出辦法來準確、實際地評估戰(zhàn)略的正確性則是難上加難。

　　讓我們來探討一下在評估時看起來很可行的戰(zhàn)略，以及組織在評估戰(zhàn)略時最常犯的錯誤。我們會先對一些錯誤進行剖析，然后點評我在一些企業(yè)和政府組織中看到的最佳實踐。

　　錯誤1：未能就此戰(zhàn)略咨詢外部意見

　　對戰(zhàn)略的取舍往往更多地取決于政治因素而非邏輯和理由。高管團隊可能會在頭腦風暴中想出許多可能達成目的的戰(zhàn)略，但有趣的是，最終進入決選名單的戰(zhàn)略幾乎總是CEO推薦的那幾個。即使偶爾CEO試著不去掌控決策，希望這樣能讓戰(zhàn)略的選擇流程變得相對更民主化，然而這種情況也只不過是把左右決策的角色換成了能夠據(jù)理力爭并能最充分闡述其理由的人。

　　不論戰(zhàn)略方案的選擇過程是怎么進行的，讓組織外部的人士參與討論總是明智的。也許公司內(nèi)部人士能就如何正確地選擇策略提供一些建議，但有時候他們在其中牽涉的利益太深。而且，參與討論的成員和高管們總是會在這個過程中摻雜政治因素。

　　大多數(shù)組織都聘請了少數(shù)了解公司情況的咨詢師和顧問，讓他們就決策者選擇的戰(zhàn)略是否合適給出真實的意見。如果是我的話，我也愿意在你決定戰(zhàn)略方案以前，投入時間和資金向兩三位外部人士征詢一下意見。如果他們能指出你選擇的方案有什么風險或缺陷，那這筆錢就沒白花。

　　這種做法的危險在于，你可能已經(jīng)打定了主意，不希望聽到任何對你看中的方案不利

的意見。因此，重要的是在戰(zhàn)略還處于創(chuàng)意階段時就引入外部意見。你可以在討論備用戰(zhàn)略方案時引用這些外部意見作為數(shù)據(jù)。

　　錯誤2：使用活躍度指標衡量戰(zhàn)略

　　我合作過的一個養(yǎng)老金組織曾經(jīng)制定過一個意在平衡其投資組合以優(yōu)化風險管理的戰(zhàn)略。該公司使用的其中一個指標是與投資顧問舉行的會議次數(shù)。另一個指標是關于不同投資選擇的調(diào)研文章的數(shù)量。

　　另一位客戶的戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新的新產(chǎn)品設計促進銷售增長。這是一家時尚導向型企業(yè)，所以這個戰(zhàn)略聽上去似乎挺靠譜。但是，這家公司用來衡量戰(zhàn)略的是活躍度指標，例如與客戶打交道的時間、參加的貿(mào)易展數(shù)量以及設計項目完成的里程碑事件。

　　還有一位客戶制定了一個意在改善員工溝通問題的戰(zhàn)略，重點放在新聞簡報、簡報會議和員工網(wǎng)站上。該公司通過計算匯報會的入座率、新聞簡報的分發(fā)數(shù)量和網(wǎng)站點擊率這三項指標來衡量此溝通戰(zhàn)略的效果。第二年，當該公司開始衡量溝通效果時，情況其實已經(jīng)惡化了。

　　我曾經(jīng)嘗試將谷歌競價廣告納入我的咨詢和培訓公司的營銷戰(zhàn)略。我每月向谷歌支付400至600美元，確保在有人搜索“績效指標”或“平衡記分卡”時，“Mark Graham Brown”這一鏈接會出現(xiàn)在搜索結果的第一頁上。我每月得到了約1,000次點擊，別人跟我說這個結果已經(jīng)很不錯了。在繼續(xù)支付了6個月后，我意識到這些網(wǎng)頁點擊量沒有為我的公司產(chǎn)生哪怕1美元的價值或提供一條好的銷售線索。

　　所有這些組織(包括我自己)都犯了一個巨大的錯誤：通過衡量所選戰(zhàn)略的里程碑事件、活躍度或行為來判斷戰(zhàn)略成功與否。但即使你按時按量開展了所有的活動，你的戰(zhàn)略可能仍然沒能達到目的。

　　錯誤3：僅用結果指標衡量戰(zhàn)略

　　這種錯誤甚至比第二種還要常見。對許多組織來說，判斷戰(zhàn)略是否成功的唯一方法就是查看滯后的結果指標，比如營收、利潤或市場份額。這些東西當然是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目的，或者說實施戰(zhàn)略的理由。然而，如果把這些指標作為唯一的衡量手段，在你能弄清戰(zhàn)略是否成功時就已經(jīng)太遲了。

　　這種錯誤在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率要比在非營利性行業(yè)或政府機構出現(xiàn)的頻率更高。他們更容易滿足于使用活躍度或“項目”指標。運作“拒絕毒 品”（Say No to Drugs）項目的人很樂意追蹤其電視廣告或公告牌的觀看次數(shù)、已開展的學校計劃和已派發(fā)的小徽章數(shù)量等指標。雖然這些人在“拒絕毒 品”的活動中投入了人力物力，但他們拒絕承認自己導致了這樣一個事實—毒 品使用量在“拒絕毒 品”活動開展的同時穩(wěn)步上升。

　　商界人士希望看到的是通常能用真金白銀衡量的成果。我曾與很多大型企業(yè)打過交道，他們衡量戰(zhàn)略成功與否的方法就是在一切水落石出時查看最終結果。也就是說，等意識到在新加坡新設分部的戰(zhàn)略不合適的時候，我們已經(jīng)損失了數(shù)百萬美元。任何戰(zhàn)略最終都會以其產(chǎn)生的結果來衡量。但是，坐等結果浮出水面，而且只用最終結果的數(shù)據(jù)來作為衡量戰(zhàn)略成功的標準，必然會導致組織在鑄成大錯之前毫無察覺。

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最佳實踐之一：查看邏輯

　　我見過許多大企業(yè)幾乎沒有進行邏輯化思考就炮制出了多種戰(zhàn)略，這是個令人瞠目結舌的過程。關于增長、市場份額和利潤的整體目標都是由高管、董事會或母公司向下傳達的。我們通常沒什么發(fā)言權，不管他們提出的戰(zhàn)略有多蠢。比如說，我記得在20世紀末互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，我跟一家《財富》100強的知名科技公司接觸后發(fā)現(xiàn)，他們當時制定的下一年銷售額增長目標居然還是比上一年上漲五成！

　　要找出糟糕的戰(zhàn)略，最輕松、最好用的工具就是邏輯和理由。外部人士很難理解某些精明的大公司為什么有時會在戰(zhàn)略上做出那么愚蠢的決策。

　　很明顯，這類戰(zhàn)略中有部分決策背離了邏輯分析。某些組織依靠滿是圈圈和箭頭、名為“戰(zhàn)略地圖”的精美圖表來考慮戰(zhàn)略問題。這些圖表印在活動掛圖上，完成它的是一個專家團隊，看上去很有科學含量。可大多數(shù)只不過是一堆空泛的假設，再加上一些箭頭指出彼此間松散的聯(lián)系而已。

　　舉個例子，其論證順序是這樣的：如果我們的最終目標是利潤的增長，那么我們需要更多的忠實客戶帶給我們更多的業(yè)務。為了提高忠誠度，我們需要更高的客戶滿意度。要提升客戶滿意度，我們需要員工更加敬業(yè)。而為了實現(xiàn)這一點，我們需要舉辦培訓工作坊，教導員工如何提升客戶滿意度、忠誠度以及最終的目標—利潤。

　　聽上去很不錯吧。這種邏輯的缺陷在于，在評估這個戰(zhàn)略地圖中的假設或理論時，沒人要求它擺出證據(jù)或證明其邏輯。比如說，培訓工作坊如何能讓員工更加敬業(yè)？如果員工因為工作超負荷和老板犯傻(這是更主要的原因)而導致敬業(yè)度下降，任何培訓工作坊都不能扭轉(zhuǎn)改變這個局面。如果客戶滿意度確實有所改善，你怎么知道他們的忠誠度就一定會增加呢？如果某些最麻煩的客戶增加了與公司的業(yè)務往來，企業(yè)的利潤就會下滑。重要的是評估戰(zhàn)略時需要有人以批判的態(tài)度來驗證所有假設的邏輯，并且要求提出這些假設的人給出足以佐證的數(shù)據(jù)/證據(jù)。

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最佳實踐之二：查看知識經(jīng)驗/成功的案例

　　有一點很有趣，許多公司在越做越大之后，就開始認為自己能夠駕馭業(yè)務，并且不管什么業(yè)務到了自己手里都必然得心應手。這一點徹底背離了吉姆·柯林斯(Jim Collins)的發(fā)現(xiàn)—優(yōu)秀的公司總是堅守本業(yè)。換句話說，堅守自己所擅長的業(yè)務。距離自己的根基—或目前的事業(yè)—越遠，失敗的可能性就越大。我們已經(jīng)見過許多這樣的例子了。

　　百威英博(Anheuser-Busch InBev)擅長生產(chǎn)和銷售啤酒，因此他們想出了一個名為“雄鷹小吃”(Eagle Snacks，一種椒鹽脆餅干和薯片組成的產(chǎn)品)的增長戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略利用了該公司制造食品、分銷和對消費者營銷的核心競爭力。轉(zhuǎn)型看似簡單，其實不然。雄鷹小吃最后以失敗告終，其余資產(chǎn)被出|售給了菲多利食品公司(Frito Lay)。

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最簡單的方法之一，就是將戰(zhàn)略與組織過去的成功案例比較。比較的結果能讓大多數(shù)人倒吸一口涼氣。

　　戰(zhàn)略的選擇應當考慮組織通過該戰(zhàn)略取得成功的可能性。任何戰(zhàn)略成功的幾率都必然包括運氣和時機等因素，但經(jīng)驗可能是其中最重要的變量。這也是為什么外部人士有時候能起到寶貴的作用，因為他們能問到關鍵的問題，例如：“如果你以前從未有過這樣的嘗試，憑什么認為這次能成功？”身為組織內(nèi)部人士，你很難開口這么問—別人可能會覺得你“缺乏團隊精神”。

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最佳實踐之三：優(yōu)化戰(zhàn)略指標

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最科學的方法之一，就是制定出一套指標，或者制定出一個總指數(shù)，該指數(shù)能細化為更多低級別的戰(zhàn)略成功指數(shù)。這里有一個好例子：有一家消費者產(chǎn)品公司制定了這樣一個增長戰(zhàn)略，它依靠加強與重要零宣傳畫冊設計售客戶的合作伙伴關系來實現(xiàn)增長。這些客戶在買入和分銷其產(chǎn)品上做得很成功。該公司用一種名為“客戶參與度指數(shù)”的工具來衡量客戶關系管理戰(zhàn)略成功與否。該指數(shù)包含與客戶關系強度相關的多種軟硬性指標，包括貨架空間、向該消費者產(chǎn)品公司尋求的咨詢、雙方重要客戶聯(lián)系人的變動頻率、客戶利潤率、客戶滿意度、品牌優(yōu)勢以及與競爭者的關系。該消費者產(chǎn)品公司能夠每月衡量客戶參與度，從而評估關系管理戰(zhàn)略成功與否。

　　另一位客戶的增長戰(zhàn)略與創(chuàng)新型的新產(chǎn)品有關。新產(chǎn)品從提出概念到推向市場的過程有時需要三至五年，因此該公司制定了包含以下細分指標的“創(chuàng)新指數(shù)”：員工對冒險和創(chuàng)新的觀念和信仰；經(jīng)過三次篩選后的創(chuàng)意/建議；創(chuàng)新項目達成的里程碑事件；專利；業(yè)界首創(chuàng)；獎項、排名、認可；新產(chǎn)品的銷售額和利潤。

　　要開發(fā)靠譜的戰(zhàn)略指數(shù)工具，關鍵在于確保其中包括以下類型的細分指標：輸入；流程；輸出；結果。輸入和流程指標是能夠幫助你判斷戰(zhàn)略是否合理的先行指標，但戰(zhàn)略的最終成功要看輸出和結果指標，這兩類都屬于滯后指標。

　　越早發(fā)現(xiàn)糟糕的戰(zhàn)略越好

　　商業(yè)教材上充斥著各種堪稱慘敗的戰(zhàn)略：戴姆勒·克萊斯勒、時代華納/美國在線的合并、讓你腹瀉難耐的減肥藥片、增發(fā)噴霧以及大量還沒考慮清楚就匆忙投入新產(chǎn)品、市場和文化的公司（例如歐洲迪斯尼樂園）。要發(fā)現(xiàn)糟糕的戰(zhàn)略，最重要的就是速度。組織需要在最初的一兩個月盡快察覺糟糕的戰(zhàn)略，調(diào)整方向，讓一切進入新的軌道。

　　如果等到年底才查看戰(zhàn)略是否成功，失敗就是必然的。問問外部人士對你選擇的戰(zhàn)略有何看法，檢驗這一戰(zhàn)略的邏輯，找出可與公司過去的成功案例聯(lián)系起來的戰(zhàn)略，并用一套兼顧先行和滯后兩者的指標來衡量每個戰(zhàn)略的進展情況。

　　原文經(jīng)許可使用。Penton Media,Inc.登記版權。秦嶺譯。

　　Mark Graham Brown在幫助企業(yè)和政府組織衡量和管理績效方面擁有30年的豐富經(jīng)驗。他目前為美國海軍、美敦力(Medtronic)、Eagle Systems、美洲開發(fā)銀和雀巢普瑞納等客戶提供服務。他撰寫了多部關于績效衡量的著作，包括Performance Management Pocket Guide。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。