設想一下，如果你在后喬布斯時代的蘋果公司當管理者，你會怎么樣去尋求銷售業(yè)績的增長?很多公司認為現(xiàn)在設計外包已經(jīng)不適于提升用戶體驗，體驗設計的部分應該屬于公司的核心業(yè)務。在設計咨詢界，我們在過去的幾年間已經(jīng)做了很多幫助企業(yè)構(gòu)建這種核心能力的事情。然而，即使一些已經(jīng)組建了用戶體驗設計團隊的公司，也不見得會在每個產(chǎn)品研發(fā)團隊里面配上設計師(當然，想要也不見得有那么多人可用)，所以用戶體驗設計團隊往往只能關(guān)注一些當家產(chǎn)品，大部分業(yè)務和產(chǎn)品還是原來的老樣子。面對這樣的現(xiàn)狀，管理層該怎么做?大企業(yè)如何將小范圍的用戶體驗設計擴展到全公司?

　　為了解決這個問題，一些領(lǐng)先的企業(yè)，如谷歌等，開始制定用戶體驗的升級策略，使得用戶體驗這件事不僅僅是設計師的事情，而是與工程人員和管理者公司海報設計們密切相關(guān)，詳解如下：

　　1.用戶體驗高于一切：案例顯示，最好的將用戶體驗意識納入到產(chǎn)品研發(fā)流程中的辦法就是不要將設計看成是某個團隊或者個人的任務。在一些初創(chuàng)公司里，許多項目的流程都偏重于用戶體驗設計，并且非常靈活，可以隨著客戶洞察、產(chǎn)品設計和原型機等因素的變化而及時作出調(diào)整。用戶體驗設計的專業(yè)方法和角度能夠保證團隊對用戶需求保持關(guān)注，并且要求團隊盡早發(fā)布產(chǎn)品原型以便有時間聽取顧客的反聵意見。在SAP，這套流程運行得非常好，為此項目團隊將新品開發(fā)的周期壓縮到3個月左右，用戶體驗設計非常實用而高效，從根本上改變了原來那種慢騰騰的工作流程。

　　2.研發(fā)環(huán)節(jié)中的用戶體驗：大量新工具的產(chǎn)生使研發(fā)的技術(shù)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，使得團隊可以更快速地對新的產(chǎn)品和服務進行試驗，而不僅僅是像過去那樣僅限于工程層面。這種以用戶體驗為核心的研發(fā)團隊應由跨界人才組成，即使是編代碼的工程師也在隨時想著用戶體驗的事情，這種流程要求所有人員都掌握用戶體驗的專業(yè)模型，而不僅僅是在文檔或者PPT里面提到它。

　　3.品牌層面的用戶體驗：眼下，也許你的公司已經(jīng)在APP應用市場上獲得相當?shù)某晒Γm然APP市場還不能為大多數(shù)公司帶來利潤，卻是一個絕好的用戶體驗練習場。像彭 博這樣的公司，核心的用戶交互界面一直受終端形式的影響，現(xiàn)在也有了做得非常好的APP應用，面向更廣泛的市場。由于彭 博本身的受眾年齡偏大，iPad時代的華爾街年輕人需要完全不同的終端和用戶體驗，APP也就應運而生。現(xiàn)在，雖然彭 博的APP無法帶來高額利潤，但是它可以改變整個集團的形象，告訴人們彭 博還能做哪些有趣的事。

　　4.管理領(lǐng)域的用戶體驗：成功的用戶體驗可以讓團隊做得更少而非增加工作量，而現(xiàn)在的中層管理者看重的往往是產(chǎn)品的數(shù)量和速度。當品牌的領(lǐng)導者試圖從一個比較高的管理崗位上開始推動流程和文化的變革時，從用戶體驗的角度入手是個很好的選擇，可以從更深的層面上改善產(chǎn)品開發(fā)的流程。然而，追求優(yōu)秀的用戶體驗也可能是件殘酷的事——推遲甚至斃掉那些不符合要求的產(chǎn)品。在谷歌這樣的大公司，用戶體驗已經(jīng)被納入到產(chǎn)品設計和項目管理的標準之中，使產(chǎn)品的開發(fā)時刻保持在正確的軌道上。

　　5.用戶驅(qū)動的體驗設計：銷售團隊通常都認為自己最了解客戶，卻不懂得如何正確地提問。用戶體驗設計需要與客戶進行開放而持續(xù)的溝通，以便了解原型機或者其它一些設計半成品在客戶方面的反應如何。同時這樣的對話也可以提高客戶忠誠和粘性，對于外部的咨詢顧問來說，說服銷售團隊來做這件事非常艱難，那些企業(yè)內(nèi)部設計出身的管理者恐怕就更難做到了。因此，他們需要一個高效的合作方來幫他們接觸關(guān)鍵客戶，將這些客戶納入到產(chǎn)品設計的體系中來，以保證產(chǎn)品擁有最好的用戶體驗。

　　在上述幾種用戶體驗的戰(zhàn)略模式中， 可以看出有一些共同之處，包括執(zhí)行力、新技術(shù)模型、客戶接觸和多元化團隊等等，這些元素不僅僅是為了保證良好的用戶體驗，同時也是公司需要具備的應對風險的能力。在以用戶體驗為核心的初創(chuàng)公司，人們就是這么工作的，他們創(chuàng)立了不同以往的業(yè)務流程，不喜歡自上而下的命令式產(chǎn)品研發(fā)，認為好的設計是從用戶開始的。現(xiàn)在，我們最大的挑戰(zhàn)就是如何在傳統(tǒng)的、領(lǐng)導驅(qū)動型的公司內(nèi)推動以用戶為驅(qū)動的管理方式。

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