錯判行業發展前景、選擇不可控的發展路徑、堅持模仿式戰略……比亞迪欲構建夢想，但困境從一開始就已注定。

　　 裁員減薪、電池“自燃”遭棄傳聞、限售股遭高管套現4億元、A股H股股價雙雙創出新低，比亞迪在困境里越陷越深。

　　 十幾年間，從“電池大王”到“汽車狂人”，再到“新能源之夢”，比亞迪曾一帆風順。自2008年年底推出雙模電動汽車F3DM后，比亞迪開始介入新能源領域，提出了三大綠色夢想，即太陽能電站夢想、儲能電站夢想和電動汽車夢想：它也由此成為創新的典范、資本市場的寵兒，其股票被“股神”巴菲特看好并持有。

　　 然而自2011年，比亞迪IT、汽車、新能源三大板塊業績全部下滑，經營再難樂觀，而新能源產業迄今未能帶來收益，多元化的業務組合、全產業鏈的垂直整合需要大規模投資，但收入和盈利下滑，比亞迪的財務負擔日益沉重。重新審視比亞迪的發展路徑，可以得到一些教訓。

　　 第一，誤判行業發展前景：比亞迪對于新能源汽車發展前景的判斷過于理想化，認為全電動汽車技術將很快取代電汽混合技術，從而押 寶前者：從現在的行業發展來看，混合動力還是比較主流和經濟可靠的模式，而不是比亞迪的“彎道超越”戰略所采用的全電動模式。

　　 在行業主流技術發生跨越性變化的當口，對新興的技術趨勢做準確的判斷，至關重要，卻非常困難。目前來看，全電動汽車的技術范式并不成熟，相對于更成熟的混合動力技術，全電動汽車在可靠性、大規模市場應用、產業系統等方面都存在不足。

　　 如果說比亞迪是對新技術太樂觀，那么TCL當年收購湯姆遜電視機業務的挫折，則是對平板電視技術的成熟速度，做了過于保守的估計。由于認為CRT技術還將主導消費市場若干年，TCL希望通過收購湯姆遜來獲得CRT市場的規模優勢。而當行業快速轉向平板電視市場時，TCL陷入困境。

　　 第二，“補短板”忽視發展持續性、企業發展強調路徑依賴，經營能力不是短時期內就可以形成的。比亞迪擁有領先的電池制造技術，在王傳福看來，移動充電電池的下一個最大的市場，無疑是汽車。汽車能源向電力轉移是未來的大趨勢，而阻礙電動汽車商業化的問題主要不是汽車制造，而是電池性能和造價達不到要求。既然比亞迪擁有電池技術這把潛在的“金鑰匙”，而汽車制造這個能力“空白點”可以用收購來彌補，這樣收購秦川汽車似乎順理成章：但是，汽車畢竟是一個高技術、高競爭、高門檻的行業，希冀用收購一家三流公司就補上短板非常困難。

　　 第三，路徑設計步驟太長、太復雜。企業戰略強調可實現、可控性，如果戰略規劃的太復雜，內生性風險會呈幾何倍數增加，不可控性也越來越大。比亞迪的戰略路徑是一方面通過收購秦川汽車，快速掌握傳統汽車技術，在汽車行業站穩腳跟；另一方面做好電池業務，繼續研發電池儲備技術。等待市場機會成熟，將汽車和電池技術進行融合，著力發展全電動汽車。比亞迪的戰略路徑設計步驟太長、太復雜，最后“成功會師”需要諸多內外部條件的配合，大大增加了難度。

　　 第四，忽視“外力”；、汽車制造行業是一個競爭激烈的傳統行業，依靠早打獨斗已經不易取得成功，國內的一些自主品牌企業，例如奇瑞和吉利等，企業發展歷史各有特色，但是企業發展到一定的階段則需要借助“外力”的作用。例如奇瑞在國內的系列收購，吉利則收購了沃爾沃，保持了持續發展的勢頭。而比亞迪除了創辦之初收購秦川，基本獨立自主，后勁漸漸枯竭。

　　 第五，持續的模仿式戰略：采取跟隨和模仿戰略的企業，較容易取得初期成功。但是，如何后續發展往往成為一個難題：繼續采取模仿戰略還是進行本質創新?比亞迪的F3采用了與豐田花冠類似的外觀，S6則與雷克薩斯RX350類似。擦邊球式的模仿也在比亞迪別的業務部門發生，例如與富士康之間存在的爭議。王傳福認為，“一種新產品的開發，實際上60%來自公開文獻，30%來自現成樣包裝設計品，另外5%來自原材料等因素自身的研究實際上只有5%左右”。這種 “非專利技術”集成創新的觀點值得探討，因為持續模仿終究會使企業發展的底氣不足。

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