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　　當聯想、海爾、華為的國際化初步取得一定成就的同時，曾經被視為中國企業國際化模式代表的TCL卻越來越難以走出虧損的泥潭。TCL如何走出國際化困境，實現真正的“鷹之重生”呢？

　　在TCL痛苦的國際化煉獄當中，李東生發表了《鷹的重生》，總結了TCL陷入困境的三條教訓：    “1、沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動；      2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的價值觀和行為標準；      3、沒有營造良好的培養干部成長的企業環境。”

　　可筆者認為沒有完全說明TCL巨虧的真正原因。

　　“冰凍三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不難發現，重塑“企業之魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解藥。

　　文化魂——棲于員工細胞的企業價值觀才是真正企業文化

　　企業是一個利潤主體，但是千萬不要認為利潤是企業的一切。忽視文化建設的企業，正如同缺失靈魂的人一般沒有行動的方向和標準。TCL二十多年歷史慣性中對企業文化的漠視，是企業核心渙散，競爭力缺失的根源。TCL需要徹底反思企業文化、確定企業的“基本法”重塑價值觀。

　　從TCL的發展軌跡中可以看出，李東生的管理要求是一種純粹的業績導向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懶得管了。”這種業績驅動一方面創造了年均增長60%的神話，同時也導致了集團20多個產業群各自獨立，公司政治的愈演愈烈的現實。

　　在TCL鼎盛的時期，袁派、胡派、萬派、趙派、史派五大門派，你方下臺我登場，任人唯親的任命文件雪片亂飛。不僅有媒體爆出的TCL手機掌門人萬明堅另立山頭的新聞，還有幾百臺電視機在保安的眼皮底下被公司內部員工“盜走”的丑聞，而這都被“一床錦被遮盡千般羞”的業績光環所掩蓋。

　　實際上，企業文化不是一句口號、一套系統、完整的文字，而是需要自上而下的長時間推動，通過時間的積累和實踐植入企業的細胞和員工的血液，讓員工的目標自覺地和企業目標相互融合為一體。而革命式的、剜骨療傷式的企業文化建設看似正本清源，實則是讓廣大員工誤解企業文化，以為企業文化就是搞運動。遺憾的是，從李東生的《鷹之重生》的文章中可以看出這種慣性和土壤仍然很好地在保存。

　　所以，TCL目前最迫切的是需要解決企業的“價值靈魂”，什么樣的行為對企業有益？什么樣的行為是企業所反對的？不僅要旗幟鮮明地明確這一切，而且要用制度來提供保證。這方面，華為的基本法為TCL提供了借鑒。幾年前華為就起草了企業的基本法，作為企業的文化和價值觀的“憲法”。規范了企業的管理者和員工的行為準則，也為華為未來的發展和基業長青奠定了基礎。

　　我認為，TCL的基本法要重點解決以下幾個問題：

　　第一， 企業的價值觀是什么？企業的愿景是什么？

　　如果說TCL擁有自己的愿景和價值觀，我只能認為這是企業領軍人物的一廂情愿。TCL的文化沒有根植于員工的內心深處，沒有實施企業的具體運營中，也沒有轉換為員工和管理者的行為準則，僅僅停留罪己詔的文字上，這不能不是企業文化建設的失敗。

　　第二， 為企業人才創建一個良好的生存環境。

　　我們可以看到，李東生的管理團隊中，很難看到未來有其能夠擔當其“接班”重任的，但華為卻已經在其“基本法”中對華為的管理團隊以及“接班人”的要求已經從制度上進行了規范。可以說這是這些規范，才使華為的人才和管理團隊的凝集力分外的強烈。

　　TCL的企業文化的“弊病”造成了大量優秀人才的流失，這些是需要管理者反思的：為什么聯想、海爾、創維已經將權杖交給年輕人的時候，李東生的身影卻依然顯的孤單？

　　第三， 堅持企業的“創業文化”，這樣的企業才有凝聚力和執行力。

　　我們一直看到華為的企業保持有良好的執行力和發展的動力？力量源泉來自何方？來自于企業的基本法的貫徹和實施，迫使員工保持一種“創業”時期的激情。幾年前，在大都市賣得并不怎么樣的TCL竟然擺滿了家鄉小鎮的一條主要街道，不得不佩服當年他們搶占市場的策略和執行力。而今天，TCL當年的那種創業文化和執行力早已經蕩然無存。

　　團隊魂：中國企業的國際化首先是管理團隊的國際化

　　多年來，盡管TCL集團發展迅速，可至今還沒有形成真正穩定的、具有活力和國際化背景的領導團隊。

　　聯想在并購IBM  PC之后，把聯想的全球CEO讓給了外國人做，當時似乎被很多國人不解。在完成人員的過渡之后，挖來對手戴爾的亞太區總裁做CEO，隨后還補充了大量的高層外籍管理人員。可以說，聯想在并購前后，已經認識到通過并購走向國際化最大問題就是企業缺乏國際化的經營人才。

　　相反，TCL總裁李東生似乎對這一點缺乏足夠的反省和思考。以為透過簡單的并購，盲目的市場開發就可以國際化。也許，只有領略了巨虧的寒流后才能對當年聘請吳士宏的筆記本印刷/b