我們需要戰略成本管理杭州創意海報設計嗎？

　　正如前所述，金融危機還在全球肆略，淡季卻已不請自來，又到了一年蕭條時，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已經成了不少企業的終極武器之一。于是乎，從歐洲到美洲，從全球到國內，響起裁員聲一片，引起了大大小小不少的震動。各個企業開始捂緊自己的錢袋，控制開支，降低標準，等等這些，無不涉及到降低成本這一話題。

　　在坊間曾流傳著一句戲言，“讓CFO做成本控制的企業早關門，由CEO控制成本的企業方有戲”，戲言歸戲言，仔細推敲其中不無道理。很多企業的財務管理人員并不一定清楚其削減的某項開支對企業業務及核心競爭力的重要程度，經常是表面降低了成本，卻引起亂象一片，對業務造成巨大的傷害。而企業的高層管理者如CEO對這個問題掌握要好得多，所以不會出現削了成本卻同時損害了企業的狀況。而淡季的成本削減愈顯必要，那么，如何聰明的砍掉成本？確保降低了成本，同時企業穩定性不受影響呢？

　　其實，企業在削減成本時，不應該對各種開支不加辨別，“不分青紅皂白一刀切”。如果企業管理者把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能由此削弱企業的競爭力進而影響到業務，結果得不償失。所以，管理者應從企業戰略的角度出發來控制成本，避免損害那些決定企業核心價值的要素。于是乎，成本加戰略，就引出了戰略成本管理的話題。

　　那么，什么是戰略成本管理？戰略可以定義為確立企業的根本長期目標并為實現目標而采取必需的行動規劃和資源配置，是指導全局的計劃和策略。所謂戰略成本管理即從戰略角度來研究成本形成與控制。在既定的企業戰略方針下，在成本管理方面進行的戰略性選擇與設計，它將導致企業最終交付的產品和服務成本的降低，而不是在每一個環節上都追求成本最低。主要包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，它決定著戰略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。

　　而在危機大背景下的成本削減，更需要遵循戰略成本管理的思想，有選擇的進行削減，不重要的環節，大可以大刀闊斧的進行削減；而對于關乎企業核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業健康，甚至增強核心競爭力的理想選擇。

　　戰略成本管理的基本工具

　　戰略成本管理有三大要素：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。它們同時也是在戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的三個基本分析工具。

　　（一） 價值鏈分析法

　　每一種最終產品從其最初的原材料投入直至到達最終消費者手中，中間要經過無數個相互聯系的作業環節，這些作業環節既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成價值鏈（Value—chain）。 價值鏈分析具體又可分為行業價值鏈分析、企業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過對行業價值鏈的分析，我們了解企業在行業中的位置和行業的現狀與前景；通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，我們可以在不影響競爭力的前提下降低成本；通過對競爭對手價值鏈分析，則可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企業成本管理的各種戰略。

　　（二） 戰略定位分析法。戰略定位就是指企業如何選擇競爭手段，并與對手抗衡。企業首先要對自己所處的內外部環境進行詳細地調查分析；然后確定企業所應進入的行業，所適合立足的市場以及所需開發的產品；最后確定以何種戰略來保證企業在所選擇的行業、市場和產品中站穩腳跟，擊敗對手，獲取行業平均水平以上的利潤。舉例來說明，比如成本領先戰略，這是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優于平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。而差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視宣傳海報設計的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利于競爭的并能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。除了這些，其他常見的戰略定位有目標集聚戰略、生命周期戰略和整合戰略等等。

　　（三）   成本動因分析法。成本動因是指引起產品成本發生的推動力和原因。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。開創了企業競爭戰略理論的管理學家邁克爾*波特將這些因素歸納為十個方面，即規模經濟、學習曲線、生產能力、利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。有學者進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。結構性成本控制的案例如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，采取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，最終成本領先優勢得以建立。

　　戰略成本管理離我們并不遠

　　戰略成本管理聽起來似乎是一個很新鮮的名稱，似乎很高深，其實，在我們的身邊，它早已無處不在。作為手機行業的世界翹楚，同樣也是制造業的先進代表企業，Nokia最近幾年在戰略成本管理方面的成就，均是這方面的典型案例，下面略舉一二。

　　如前所述，對應于戰略成本管理的兩個層面，降低成本相應的也有兩種途徑，一個是通過提高運作效率和控制成本的技術與技巧；另一個是在成本的角度優化企業戰略。第一個途徑是成本管理和成本控制層面的目標和職責，體現在具體執行環節；第二個途徑是成本戰略的事情，是創意廣告海報設計公司整體戰略要考慮的。 在下面的案例中這兩種途徑都有所體現。

　　案例一、價值鏈戰略整合降低成本

　　Nokia在北京的生產基地星網工業園（諾基亞工業園區）有150W平方米，而這 150 萬平方米中諾基亞公司占地只有 10 萬平米，其他的面積，全部分給了諾基亞的上游供應商。

　　過去，諾基亞安排生產工廠進貨間隔是 6 個小時，但是經常出現斷貨的情況。比如：從機場運貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關出港等等不可抗因素導致的問題。為了減少斷貨的情況發生，諾基亞專門在工廠內部開辟出 3000 平米的臨時周轉庫，導致成本的上升。 工業園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業園內用電平車運送，臨時周轉庫也立刻失去了作用，成本極大的節省。工業園內設置了統一的第三方物流中心，所有供應商使用統一的計劃協調信息平臺，并且與海關聯網監管，效率之高，成本之低是前所未有的。

　　通過上述Nokia產業鏈的戰略調整，我們在本已壓得很低的物流成本中重新發現了成本空間。戰略與成本相互配合，也印證了未來的競爭不是企業之間的競爭而是產業鏈競爭的觀點，通過價值鏈的戰略調整，不僅僅降低了運營成本，同時也提高了對消費者的響應速度以及規模經濟，這些都為提升企業競爭力帶來巨大空間。

　　案例二、戰略資源控制降低成本

　　手機行業屬于消費電子行業，當有消費熱點出現時容易產生相應的熱銷，如當年的攝像頭手機、Mp3手機等等潮流的出現都帶來的相應元器件的短缺，同時價格飛漲，很多手機生產企業甚至因此而停產或者減少計劃，很多國產手機就是受害者之一。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對供應商的價格控制能力究竟來自哪里呢？

　　起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司 2005 年給其供應商下的訂單是 2 億部手機的零部件；國內的手機產量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來進入的競爭者設置了不小的壁壘。 采購價格是成本中最重要的部分，與供應商的討價還價能力使得不同的企業取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰略配合所達到的影響和控制供應商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想像的程度。

　　巨大的采購量除了來自Nokia巨大的產量基數之外，也來源于Nokia從戰略的角度對采購的控制，如產品中有很多通用的，標準化的設計和部件，同一零部件定點幾家采購，將戰略與采購和成本管理結合，自然形成了手機行業的資源大鱷。

　　案例三：標準化帶來的低成本  

　　諾基亞的任何一款手機的充電線頭、耳機，插孔，電池，軟件等全都是通用的，因為其通用，讓賣場進貨的風險非常小，故都可以在商店里面很容易買到。 不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數限制在 300 個以內，所有型號手機的原材料個數也超不過 800 個。

　　而大部分國產手機的零部件個數要超過 800 個，各種型號手機的零件總數量要超過 2000 種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應商管理，增加一個物料編碼，數據庫中增加了巨大的存儲量，增加財務處理的復雜程度，還增加了倉儲的難度，導致了盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機的不可靠性，正應了ABC 成本法的理論：成本的上升不是來源于產出量，而是來源于復雜度。

　　那么，Nokia如何達到如此高品質的標準化結果呢？諾基亞每年在研發方面的投入占了銷售額的 10 ％。研發方面的巨額投入不僅加強了其產品競爭能力、創新能力，同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產品成本結構。研發環節需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，這些都給后續的工藝可靠、質量穩定和效率提高打下基礎。

　　“ 標準化 ”所它帶來的成本節省是無法估量的，杭州VI設計而實際上決定實施標準化之路的策略只能在戰略層面上制定，并且一定要 “ 執著 ” 地執行。

　　戰略成本管理與傳統成本管理的異同

　　從以上我們可以得知， 戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。傳統成本管理重在成本節省（cost reduction），它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式。而戰略成本管理重在成本避免（cost avoidance），立足于預防。從源杭州商標設計公司頭上控制成本的發生。另外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品。

　　所以，戰略成本管理的核心思想，并非僅僅降低成本，更多是要追求更高利潤，乃至建立和保持企業的長期競爭優勢。

　　戰略成本管理如何實施

　　當我們邁出了萬里長征第一步，有了戰略成本管理意識和需求后，具體的實施便成了重頭戲。

　　戰略成本管理的實施是一項長期的工作，我們推薦戰略成本管理實施的四大步驟。

　　首先企業應進行成本診斷，找出實施重點；這里面包括廣泛收集有關成本的事實數據，并以此為基礎對后續階段評估的重點進行假設。以及深入了解各個重點部分中的“成本驅動－價值創造”關系。通過這些工作了解是哪些因素在驅動成本變化，同時它們又創造了什么價值？

　　然后是進行深入分析，鑒別可以降低成本的機會；我們可以選取一些指標進行比較研究，進而找出成本差距和改進的機會。

　　再就是找出解決方案；此時我們已經發現了在許多環節上成本都可以削減。在這一階段應開始考慮如何削減這些環節中的成本。對于每個可削減成本的環節，還應當明確如何進行削減。而且還需要具體說明如何在業務上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不會損害客戶和股東的利益。

　　最后是優選最佳方案。在最后一階段中，應當將這些方案按重要性進行優選。可以對方案進行綜合排序。某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案自然應該立即得到實施。這樣能為其他方案提供動力和資金支持。通過這四個步驟的實施，戰略成本管理的效果也隨之顯現，當然，戰略成本管理是一項長期工程而非階段性工作，同時需要我們審慎操作，在成本得到削減的同時還不會妨害企業的核心競爭力。

　　在如今的逆境之中，我們的企業將面臨三種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經營、而優秀的公司則因此在變革中成長和壯大。而如果能遵循戰略成本管理的思維，借逆境之機進行整合變革，那他一定會成為優秀的企業！

　　作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。